在德魯克看來，企業是一個經濟組織。經濟組織的成果就是經濟績效，它是一個商業化組織特有的職能和貢獻，而且是其存在的理由。也就是說，商業組織如果沒有貢獻績效，是立不住的。
同時，德魯克曾不止一次指出，企業績效是多方面的。在未來社會中，企業高管面臨的一個重要任務就是要平衡經濟組織的績效、人力組織的績效以及社會組織的績效。也就是說，企業所承擔的責任，既包括經濟責任，也包括人力資本增值的責任和社會責任。
一方面，德魯克強調企業的成果表現為經濟績效；另一方面，強調企業有三種責任。怎么理解？
首先，企業要在商言商，也就是企業的目標和方向應該是創造經濟效益，其他的價值（人力資本增值、社會責任）都要以經濟績效為基礎。
其次，這三者之間并不矛盾，而是相互促進的——績效好了，員工收入會增加，能力會增長，反過來又會推動績效增加。社會責任也一樣，企業處于社會這么一個大的生態環境中，為生態作出了貢獻，生態也會回報以營養。
01
用三種思維進行目標組合
德魯克在《管理的實踐》中提出，只要與績效、成果相關的方面，都要設立目標。
這個目標包括市場地位（市場份額）、創新、生產力（生產的效率）、物力和財力資源、營利性、管理者的績效、員工績效等。
德魯克提出的企業績效目標是復合、立體、多層次的。因此，目標組合時應該運用幾種思維模式：結構思維、平衡思維和疊加思維。
1.結構思維。即多種目標組合在一起，相互之間形成聯系。結構思維也是系統思維，就是多個指標產生整體效果。目標和目標之間往往是有矛盾的。德魯克先生列了一系列的目標，有些目標很難同時實現，這個時候往往需要用到平衡思維。
2.平衡思維。就是要在復雜的、相互沖突的目標之間找一個平衡點，恰到好處兼顧多重目標。
3.疊加思維。“疊加態”這個概念是從量子力學里來的。有一些戰略舉措和動作需要同時實現兩種方向相反的目標，這時就要用到疊加思維，它是比平衡思維更高層次的思維。
舉例來說，規模和利潤是一對矛盾。通常只有降價才能擴大規模，可這樣會影響利潤。但在互聯網時代，我們發現很多企業利潤增長的同時，保持了規模快速增長。
因為在網絡效應影響下，市場份額會快速提升，顧客流量會快速積累；企業的市場地位提高了，就享有了一定的定價權，這時利潤就會增長。
這又給我們一個啟發——不一定非要把兩個指標對立起來，比如可以通過創新，同時實現規模和利潤的增長。
02
摒棄投機理念和短期行為，
形成長期戰略地圖
我們講到企業績效的時候，還有一個關系要處理，就是短期目標和長期目標的關系。德魯克指出，一個企業是為了實現短期目標，還是為了“長遠大計”運營，這是個價值觀問題。
德魯克認為，企業管理者必須同時關注三個方面的績效：
提高現有業務的運營成效；
辨識出企業的潛能并能使之發揮作用；
對企業更新以創造一個全新的未來。
這三個方面基本上與短期、中期、長期目標三個階段相對應。
開創未來的工作不是為了確定明天該做什么，而是為了確定今天該做什么才能擁有明天。
今天的行動里要具有長期意義，這點對中國企業很重要。原因是過去幾十年，市場上充滿機會，市場規模急劇擴大，很多企業家沒有什么管理經驗，文化傳統里又有一些小農意識，所以投機理念比較嚴重，只重視短期目標，不重視長期目標。
所以，學習了德魯克思想后，一個重要的體會就是，要摒棄投機理念和短期行為，形成長期戰略地圖。這是新形勢對企業家的要求。
長期戰略地圖，包括長遠戰略意圖（戰略愿景和方向）、中長期戰略目標以及與之相對應的舉措。據我所知，國內一些優秀企業，比如華為、美的，還有最近接觸的廣聯達，都在做長期規劃。
廣聯達有一年計劃、三年規劃、九年長遠戰略設想，他們把這三個時間段放在一個戰略管理體系中來通盤考慮。這說明我國很多優秀企業在制訂長期戰略方面已經邁出了堅實的步伐。
03
預測未來趨勢，
形成一些確定性的行為
要考慮長期目標，很顯然就要從長期角度來分析環境變化趨勢。短期環境變化是比較容易把握的，長期環境變化則不太容易把握。
怎么辦？我們只能把握一些關鍵變量，通過關鍵變量的變化，預測未來趨勢，形成一些確定性的行為，以應對未來不確定性的預測。這也是任正非的管理思想。
大家可能要問，有哪些確定性行為呢？
比如技術創新；對人的投資、訓練、開發；流程體系建設，也就是管理平臺建設等。無論未來怎么不確定，企業有了這樣一些基石，總會比其他競爭者更容易應對環境變化的挑戰和沖擊。
對個人來說也是一樣，不管未來怎么變化，堅持學習總是有意義的。
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