現在，各級管理者對績效管理是什么，有什么作用大概都有一個了解，但是對于績效管理如何發生作用的機理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績效管理是什么”，而不去追問“績效管理是怎么一回事”，是無法在企業內部對績效管理實施形成共識的，這也就是為什么企業花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得“認認真真走形式”的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。

本書系統地梳理了績效管理發揮作用的機理，從五個環節對績效管理的運作機理進行了系統的梳理，稱為戰略績效管理“五定”模型，其根本出發點和落腳點是“績效導向文化的塑造”和“管理者績效領導力的提升”，是企業的績效管理實踐真正落到實處的保證，如圖1-6所示。

圖1-6 戰略績效管理“五定”模型

戰略績效管理“五定”模型的內涵和主要工作包括以下幾個方面。

（1）定基礎-責任到崗權力歸位。主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。

在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂，大家搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

在“定基礎”環節，如何理解組織設計、崗位設計、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法？組織梳理應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第二章進行詳細介紹。

（2）定方向-戰略清晰目標一致。主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。

企業未來要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到與競爭對手的差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。

不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效考核形成什么影響？

如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，考核是考核，戰略與考核兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果就是，企業考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現。最后，企業的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關注，我們憑什么那么認真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業的績效考核也是這樣一個結局。

面對這樣的結局，很多企業人力資源部門還表現出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業一把手匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰略運營體系當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結合起來。

在“定方向”環節，如何運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行，需要用到哪些理念、工具和方法？戰略梳理應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第三章進行詳細介紹。

（3）定規劃-指標明確行動有力。主要工作是對前期梳理的戰略目標進行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用于考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。

基礎打好了，戰略目標也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標，這是績效管理的“標尺”，要想定出合理的指標，使得指標與企業的戰略更加契合，企業要做好績效規劃工作。

績效規劃就像蓋房子的藍圖一樣，非常重要，這一環節抓好了，考核指標的適宜性就抓住了，衡量的尺度標準也會更加清楚。

其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點根據與戰略的相關程度選取考核指標，所謂“抓重點、重點抓”，講的就是這個道理。基本上，每個人選取5-8個考核指標，形成業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。

在“定規劃”環節，如何從戰略目標分解指標，分解指標的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的？這些內容第四章將進行詳細的闡述。

（4）定改進-教練輔導落地生根。主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進行高效的輔導。

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續大量工作需要績效輔導和績效面談來完成，績效輔導和績效面談是績效執行的核心環節。

所謂績效輔導，是指經理和下屬針對考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，考核指標與公司戰略的關系，考核指標與本職工作的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

這個環節必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業的管理者都忽視了這個環節。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強調的“績效導向的文化塑造”以及“管理者績效領導力的提升”就是一句空話，無法落地。

如果將員工績效和組織績效進行有效的結合，能幫助經理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強的問題、管理需要陷入細節的問題、時間不夠用的問題等等。

現在基本上大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為結束標志，而是以績效面談為結束標。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。

實際執行過程中，很多經理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。

因此，我國企業在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障。經驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

關于面談的深入度方面舉兩個個小例子說明一下。

第一個例子，某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發生什么情況？”

經理回答：“生產做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。”

當營銷副總說完這話時，經理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子是銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負面心態，無論考慮什么問題都是負面的，每次他們談到這個問題的時候，都會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區經理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會的，沒有想到經理會這么替自己著想，顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入、開誠布公以及經理關心人的態度。

在“定改進”環節，管理者到底該如何提升自己的績效領導力？這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內容將在第五章進行詳細的闡述。

（5）定激勵-持續回饋良性循環。主要工作是完善與目標相匹配的薪酬激勵，基于員工的表現給予相應激勵。

目標和激勵一定是關聯的，有什么樣的目標就有什么的樣的激勵，如銷售目標對應銷售提成，研發目標對應研發獎金，技能提升目標對應技能工資，年度目標對應年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。不要只顧做目標而忘記了激勵。

在“定激勵”環節，與目標相匹配的薪酬設計中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬設計應該按照什么樣的步驟展開？具體有哪些成果？這些內容將在第六章進行詳細介紹。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》