我們今天要討論的問題，如果沒有SSC, COE, 只有BP我們又該怎樣做。我們很多公司可能有BP，但是SSC和COE不一定很健全，這種情況下我們作為HRBP應該怎么樣來工作。

HR三支柱是什么？

先跟大家普及一下，可能有些同學說HR三支柱到底是什么東西，HRBP和SSC、COE之間的關系是什么，關于這種關系的討論特別多，我也不想花太多的時間。簡單跟大家梳理一下它們之間的關系。

下圖是三支柱的合作流程圖，實際上我們可能經常見到三個圈，就是SSC、COE和HRBP，這個圖可能會更具體一點，可能講到了每一個支柱分別工作的內容是什么，它的關注點在哪里。

HRBP其實主要針對內部客戶需求提供咨詢服務，更多的是問題起點，他會發現組織中的問題，這個問題如果自己可以解決就搞定了，如果解決不了就交給COE團隊。 我們通常能理解到的一些模塊的工作，像招聘、培訓、薪酬、福利，還有一些貌似跟傳統模塊不太一樣的，比如企業文化，工會，職業健康等等。

COE是負責設計政策和流程，他把方案設計好之后，往往會交回給BP在各個業務部門里實現。對于方案中操作性的部分會交給SSC。SSC做什么呢？這個圖里也大概寫了一下，就是比如容易集成化的，像薪酬的發放、員工數據庫、信息系統管理、福利政策管理、入職離職流程等等。SSC關注的重點是交付。

我們如果把關注重點放在BP本身，BP的工作流程中是怎樣的？首先是發現問題，或者是經理去找到你尋求幫助，然后你去評估一下這個需求自己能不能解決，如果有些小的問題是可以自己搞定就提出解決方案。如果覺得這個事情需要協調，或者是需要更廣泛層面上執行的，可能會組織協調COE和SSC提供一個解決方案，基本上流程是這樣。

我們為什么要分三支柱？

戴夫•尤里奇是三支柱的鼻祖，他提到了HR應該具備的四個角色。他為什么這么提？轉變角色，變得更加結果導向，不是關注于我做了什么，而是關注于我完成什么結果。

三支柱從廣泛意義上講是一種分工，把HR的工作進行這種形式的分工會有哪些意義？

分工帶來兩個意義，第一個叫規模效應。你會發現一部分人專門從事某些事情的時候，他們的學習曲線會變得非常陡峭，這時候就會形成自己的規模效應。

我之前的一家公司他們SSC團隊有十個人，但是他們支持整個亞洲區7000多名員工。不管是10個怎樣的HR，都很難支持7000多人，按HR人數比的話遠達不到這個規模。正是因為他們有分工，可以實現這樣的規模效應。

而且我們有一些并購，有的時候會并購一些小公司，少的幾十個人，多的有幾百人，這時候SSC的人數是不需要增加的。7000-8000人，基本10個人支持起來問題不大，就是因為他有規模性，而且流程和制度能夠支持他有一定倍數的去提供服務。

分工的第二個意義是專業化。當一些人專門做一些事情的時候，他可以更深入地去做。

這就是廣大COE同事干的事情，他專門從事薪酬或者福利，對這個方面研究得非常深入。不僅是COE，SSC的同事也有這種專業化效應在里面。當你的工作只集中于SSC，就是如何交付服務的時候，你可能會逐漸完善服務平臺，包括你的支持管理體系、流程建設，會變得更加成熟完善，這也是SSC專業化的體現。

沒有SSC/COE的HRBP是什么樣子

如果沒有能夠像想象中三支柱的專業化分工，我們就會出現兩種情況。第一種，沒有成熟的SSC團隊。這時候你會發現，BP做的工作比較事務性，比較偏向SSC，這是第一類，在SSC、COE不太完善的情況下，BP的工作會比較偏向SSC。

這時候BP會做一些什么工作？比如員工的入職離職，或者是出具一些HR文件、證明材料，同時有員工有問題了都會找到BP。當你沒有SSC的時候就沒有共享中心去提供這些服務，最容易找到的就是BP，員工知道你是他的HR，所以他最容易找到你。

其實BP和SSC之間是有相互均衡的。有些公司SSC做得比較弱，那他會有一個比較強大的BP在，可以把SSC的事情都包攬。如果SSC比較強大，BP的很多事情不一定能覆蓋那么全面，甚至SSC可以反向滲透BP的一些工作。

第二類就是偏COE方向的BP。這也很好理解，有些公司BP的工作中會夾著一些COE的工作，比如BP同時還做一些招聘的工作、培訓的工作或者薪酬績效等等。你會發現他不是所有的模塊都能涉及到，可能會兼顧一些，但是像企業文化、員工健康管理等COE工作可能就沒有。

哪些有哪些沒有是根據HR服務需求來定的，如果對HR某些領域是有需求的，像招聘、培訓，這些需求可能比較普遍，BP就會承擔這部分的工作。這時候你會發現問題是什么？當你既做BP又做一定模塊的時候，比如說做招聘，如果業務部門有招聘需求他會去找你，或者做一些培訓組織發展工作，這時候你會發現，作為HR你大多數時候是被動接受這個需求，很難有精力或者時間去發現問題，而且你發現的問題可能也只是這個模塊里的，很難去知道一些其他模塊的問題。

沒有SSC/COE的HRBP該怎樣做

這么一說同學們可能會覺得，其實公司的平臺會比較重要，有些工作沒有就是沒有，不能說我自己想創一個就能創的，公司有他整體的考慮。同時另一方面有些同學會問，我突然有了做BP的機會，或者公司在轉型有做BP的機會，但是我不知道怎么樣做好。今天主題說SSC和COE不太健全的情況下BP怎么做，我們關注以下兩個方面就可以。

一個是作為公司這個平臺，第二個是作為個人的能力。

當我們把公司平臺和個人能力這兩個維度放在一個四象限里就得出四個情況，最差的一種是公司這個平臺相對來說也比較小比較弱，個人能力也不是很充分，最好的是既有比較不錯的平臺，我個人也有這個能力。剩下的兩個就是有可能公司平臺是不錯，但是我能力不是太強，這就是同學們第一個苦惱，不知道該怎么做。也有可能自己想做，有能力，但是這個平臺沒有讓你發揮能力的空間，基本上我們的問題是集中在這四個方面，當然雙高的那個方面就不是問題了。

整體來看，如果個人能力相對來說弱一點，但是公司平臺還不錯，那么我們要做得很簡單，你想辦法就是提高做BP的能力，如果你發現公司平臺不太行，但是個人能力還有，那么你可以一點點完善公司的平臺。如果公司既沒有太合適的平臺，個人能力又不怎么樣，那我們先做哪個？你先要做的是提升自己的能力，當你提升能力之后去完善公司的平臺，這可能是一個交叉融會貫通的過程。

如果公司SSC比較弱，BP做了一部分SSC的工作，如何通過這兩個維度提升自己，或者如何更好地去做BP的工作，我們總結來看有三點。

第一點要做的是分析工作時間的比例，提高運營的效率。

什么意思？你需要好好梳理目前的工作，畫一個餅狀圖，看一下你的工作中時間分配是怎樣的，有多少時間是分配給了原來本應屬于SSC的，或者說是比較執行性操作性的，是可以規模化可以復制的工作。有多少是定制的和業務部門緊密結合的工作，分析一下時間的比例，同時要想一想如何提高運營效率。

提高運營效率怎么來理解？不是說畫完這個圖發現，有80%的時間都是做毫無意義的事情，那我就不做了，這顯然是不現實的。我們前面提到，之所以你去做這個事情，就是因為有這方面HR服務需求的。所以你首先還是要先滿足公司的需求，但是你滿足公司需求的時候，可以想辦法提高自己的運營效率。比如你可以看看在你處理的流程性政策性的事情中，有沒有辦法去改進流程，優化你的流程和效率。同時這些工作肯定會有比較多的溝通，如何能夠通過溝通逐漸完善自己的工作。

所以當你想去邁向下一個等級，當你想從公司和個人能力線發展的時候，首先要把自己的事情做好，這個事情不是不做，而是想辦法去提升，減少工作時間的比例。

第二點作為偏SSC的BP應該做的是要關注業務部門（Business Unit），或者公司最核心的HR問題。

每一個公司HR不可能是全盤綜合去抓的，他肯定在特定階段有特定的問題，或者說在某個時期有他的問題。比方說我們今年HR的工作重點是梳理我們的薪酬體系，我們第二年工作重點是要建立品牌，這些都是公司比較核心的HR問題，在公司做HR戰略的時候應該能夠被識別出來的。所以你即使有很多時間做基礎性的工作，但是這個是核心，一定要去關注，并且需要去思考如何能夠在這些問題上有自己的貢獻。

第三個工作方法是要運用8020的原則。

8020法則在這體現的是什么？你大部分的時間是放在了日常性的事務上面，只有20%的時間關注最核心的問題，這個問題不大，只要這20%是真正能夠創造工作80%的意義就可以。千萬不要說80%的時間去做操作性的事情，然后這些事情占據了20%的意義，這樣就不行了。這個法則是需要我們最后盡量把它變成把操作性80%的時間壓縮，把20%的時間提高。

以上說的是如果工作中BP比較偏SSC的話，應該如何去應對。還有一個情況是，工作中SSC的事情或許有人做，但是你可能比較偏COE一點，你會帶著某一些模塊去做，這時候如果你有這些模塊兼在身上的話，你應該怎么樣去做？

我們也分了三點，第一點叫跳出自己的方向去思考。大家做HR都很專業，當業務部門跟HR探討一件事情的時候HR往往會想這些事情對HR意味著什么。同樣的道理，當業務部門跟COE談一個事情的時候，他就會想這個事情對于招聘意味著什么，或者對于薪酬福利意味著什么，這就是你自己的思考方向，我們要做的是跳出這種模塊性的方式去思考。我們更多的不是去反思這個對于某個模塊意味著什么，而是這個事情最核心的問題出在了哪，這會比較綜合一點，如果能夠去探索分析最核心的問題，其實你基本上上升到了診斷的高度。

第二點叫加強內部的協作。當你偏向于某一個模塊的時候也沒有關系，因為HR都是通的，很多情況下你需要牽頭做一些事情。比方說我們的工資水平沒有那么有競爭力，但是也不差，我們的公司規模比較小吸引力比較差，這些東西導致招聘很困難，應聘者過來一看工資待遇一般，公司平臺也一般，就不太愿意來。這時候你可能考慮的不僅是提高薪資待遇，還應該包括怎么提高雇主品牌，怎么增加公司在候選人中的地位，這時候你要做的是什么工作？有薪酬、績效、企業文化等等工作。這時候你是可以作為牽頭人去協調其他模塊提供整體解決方案。

第三點是我們要想辦法去輪崗或者承擔多個職能。輪崗這個事情有些公司做起來比較難，但有些公司會比較簡單。如果有些公司內部調動的機會不多，你可以看一下是不是有機會擴大一下職責范圍，做招聘可以，也可能會兼一些薪酬、培訓的事情等等。這樣做的好處是什么？當你把幾個模塊輪一遍以后，你就是比較綜合性的COE了。但它的弊端是，你很少有這么多的時間和精力同時做很多事情，或者如果你真的同時做很多事情，你要好好分配一下2080法則，如果有輪崗會好一點，會分時間段有不同的角度不同的側重。

通過以上講的三點，能夠讓自己不是太偏向于哪個COE的領域，同時把BP的工作做好。

以上就是我們從公司平臺和個人能力兩個層面，對于這兩種BP的現象進行了一些總結和建議。有的同學可能說我們公司既沒有SSC也沒有COE，反正就是我一個人，BP什么都做，那你可能要考慮一下這兩個建議都要去采納。

總結

做一下總結，我們討論HR三支柱也罷，討論BP怎么工作也罷，最基本的假設是，公司現有的模式一定是有合理性的，存在的一定是合理的。所以你不要試圖去顛覆它，說我想搞一個三支柱，或者說現在做得不是太好想徹底顛覆，這是很難的。我們要做的是一點點完善它去影響改變它，或者用現在流行的詞叫迭代。首先是尊重現在的HR模式，包括我剛才說了為什么沒有SSC，為什么會偏一些COE，其實都是有特定需求的，我們必須把這個需求滿足了，才能去考慮下一步。

第二個總結，我覺得更多的是管理模式的動態性?，F在外邊的環境變化特別快，很多行業變化也非常快，包括很多職位以前都從來沒有，現在變得非?；稹，F在的高薪職位，在以前都是不可想象的，比如美甲師，月嫂等等，我的意思是很多東西在變，所以HR的模式也是一個動態的過程。所以我們在看待公司HR模式的時候一定要有發展的眼光，今年HR工作中某些問題在第二年，如果有一些改進的計劃，或者有自己的HR戰略，它有可能就不再會是一個問題。

第三個是關于三支柱模型的進化和迭代。尤里奇老先生HR的角色模型也提了很多版，我們比較熟悉的就是四象限的，變革管理者、員工代言人、戰略伙伴和行政專家。當時四象限是1997年提出來的，后來不斷迭代演進提出了五個角色、六個角色，只不過后來提的這些可能大家接受程度不是很高，大家只記住了四個角色。你會發現三支柱的理論，其實也是在進化的，所以我們更多關注的是在沒有SSC、COE的情況下，我們如何去進化自己的工作。