這幾年，國內外一些先進企業在應對世界經濟格局和商業大環境變化時，就誕生了很多新理念，進行了很多探索實踐。對此，我從理論角度進行了歸納、提煉，形成了以下一些判斷和觀點。我認為，這些趨勢和關鍵詞比較全面地代表了未來可預見的一段時間內人力資源發展的方向，應當值得所有現代大企業和新興企業的管理者去關注和思考。

一、人力資本價值管理時代

中國人力資源管理經過人事行政管理階段、人力資源專業職能管理階段、戰略人力資源管理階段，現在已邁入人力資本價值管理階段，進入人力資本價值管理時代。這個判斷一方面是因為有華為的虛擬有限持股計劃、萬科的事業合伙人制、阿里巴巴的人力資本合伙人制等最優實踐，另一方面，也基于宏觀經濟和社會環境的幾個變化：

（一）是創新與人力資本已經成為中國經濟持續繁榮和企業轉型升級的內在驅動力。隨著人口紅利消失，中國企業要從過去追求低廉勞動力的成本優勢轉變為追求高素質人才的人力資本優勢，以尋求企業的成長和發展，企業的競爭力最終取決于人力資本的競爭力。

（二）是人力資本真正成為企業價值創造主導要素，尤其是知識創新者和企業家成為企業價值創造的主導要素。這就改變了資本與勞動的博弈關系：人力資本從被動依附于貨幣資本，轉變為主動與貨幣資本共創、共享、共治的企業價值創造。

在人力資本價值管理時代，人力資源管理的核心目標是關注人的價值創造，使每個員工成為價值創造者，使每個員工有價值地工作，實現人力資本價值的增值。從機制體制上講，要建立共創、共享、共治機制，使得人力資本和貨幣資本共同創造價值、共享剩余價值、共同治理企業。從管理技術方法上看，信息的對稱與互聯互通，使人力資本的價值衡量與人力資本計量管理成為可能。如引入會計核算體系，以及用業務結果衡量HR的價值。

二、人力資源效能管理

與人力資本價值管理相適應的是，人力資源效能管理成為人力資源管理的核心任務。沒有人力資源效能的提升，就難以化解勞動力成本持續上升的壓力，就難以從低勞動力優勢轉化為人力資本優勢。

人力資源效能管理包含效率、效益和價值增值等內容，在操作層面上我們提出“兩條路徑”和“十條舉措”。

兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動生產率，提高人力資本單位產出;二是提升人力資源價值創造能力，提升人力資源價值創造能量與人力資本增加值。

十條舉措包括量化人力資源價值創造，驅動員工自主經營與管理;回歸科學管理與職業化，剔除人力資源浪費，讓員工有價值地工作;優化人力資源配置，建立標準職位與勝任力管理系統等等。這方面的最優實踐有中糧的人力資源效能評價體系、神華的人力資源效能全面監督羅盤等。

三、互聯網大數據HR

互聯網使得人力資源管理基于數據，并用數據說話的決策方式成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。

數據化HR體現在：大數據為人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對人力資源的動態變化、未來趨勢進行預測;為人力資源的決策與計量管理提供充分的基礎數據支撐;基于大數據建立人力資源共享平臺、進行人力資源職能優化與產品服務的設計與交付。

典型實踐如谷歌基于大數據平臺分析和重新定義HR的職能，基于大數據的員工管理模式。(見圖1：谷歌HRM的10大模式)

四、以價值創造者為本

企業究竟以誰為本?我認為應該以客戶價值為本，而客戶價值來源于人的價值創造，因而企業同時也要以價值創造者為本。

以人為本，并不是簡單的以人性為本、以人權為本。企業是一個功利組織，不能養懶人、庸人、不創造價值的人，這是企業生存的基本法則。以人為本，必須是以價值創造者為本、以持續奮斗者為本。

以價值創造者為本就是要尊重人的價值創造，讓價值創造者、持續貢獻者獲得回報;通過競爭淘汰機制讓價值創造者有幸福感、有成就感;機會和資源要向價值創造者傾斜，激發價值創造活力與能力。

五、HR業務驅動

在新的商業環境下，人力資源管理要推動企業的戰略落地和業務發展，成為企業業務發展的內在驅動力。在業務驅動導向下，人力資源管理部門的職能需要重構。現在在西方國家大企業里實施較為普遍的是“三支柱模型”，即把人力資源部門分為業務伙伴(BP)、專家中心(COE)、共享服務中心(SSC)。

基于三支柱模型，人力資源管理的三大職責就比較清晰了。一是產品設計。人力資源專家根據戰略和業務發展需要進行人力資源產品與服務的設計，以及人力資源方案設計;二是業務思維。企業的人才管理流程要和業務流程管理融為一體，要把經營人才當作一項業務，把專家中心設計出來的產品和服務交付給業務部門，并推動其實施。三是建立共享服務中心，集中處理常規的人力資源事務性工作，如薪酬、福利、保險等，提高效率，進一步釋放出人力資源的專業能量去支撐業務發展。(見圖2：華為的HRBP模型)

六、創新創業驅動

宏觀上來看，未來中國要在全球具有競爭能力，就要靠兩方面：創新驅動和人力資本驅動。對企業來說，實現轉型升級的動力源泉也是來自這兩方面。因此，激發人才的價值創新活力與貢獻是人力資源管理發展的趨勢所向。

激發人才的創新創業能量，第一是要建立創新創業的驅動機制，為員工提供創業創新的平臺，如海爾提倡的“員工創客化”。第二要尊重員工的微創新，尤其是非核心人員的微創新。互聯網時代，實際上是人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠被放大，小人物也能夠撬動大事業、創造大價值。第三企業還要加大研發投入與技術創新投入。

七、全面認可激勵

全面認可激勵是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，并及時給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。

一方面，隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。

另一方面是激發人才的創新創業能量的需要。要構建一個契合員工需求的、牽引員工發展的全面認可激勵體系。讓評價無時不在、無處不在，使員工在企業所做的一切有利于工作、有利于業務和有利于個人成長的行為都能得到認可。

八、群體智慧行動

在互聯網時代，企業里的“意見領袖”可能不再是企業高管，而是在微博、微信、社區里有影響力的小人物。他可能就是企業里的一個普通員工，卻可以召集一個龐大的群體，發起群體行為。對企業而言，就要學會和“意見領袖”有效溝通，深入了解員工價值訴求，主動去影響社區，防范于未然。這是從勞資關系的角度來看互聯網下的員工集體行動。

同時，互聯網也可以產生群體智慧行動，比如企業遇到某一個問題，就可以在員工社區里面互動，通過集思廣益解決問題。還如，構建交互式的人才社區，把不同地域的同一專業人才，或不同地域的不同專業人才匯聚一起共同進行智慧行動，像在線學習、眾包、眾籌、公民科學等。對人力資源管理者來說，要意識到集體智慧行動所產生的巨大效應，并且要學會如何運用集體智慧，擴大人力資源的效用邊際。

九、智能機器人勞動替代

隨著技術的創新，智能機器人成本越來越低，替代勞動者成為最廉價的勞動力。未來發展趨勢是大量的制造企業由智能機器人進行勞動替代，勢必帶來勞動組織模式的革命，進入工業4.0時代。體現在：一是技術創新替代人力，二是靠智能機器人節約、替代人力。勞動創造價值將向知識創造價值過渡，勞動者真正實現由體力勞動到腦力勞動的轉變。

工業4.0時代，操作類員工要從過去的勞動效率高、生產事故少的生產能手向智能化、信息化、集成化、一體化的多元化技術型人才轉變。

十、勞動關系合規守法成本

勞資關系的和諧與否，決定一個企業人力資源投入的效能。勞資關系緊張勢必導致企業勞動力成本增加，影響勞動者內在的積極性，尤其是大量罷工、群體事件的出現，會帶來人力資本價值損耗以及資方財產損失。

因此未來企業在勞資關系方面，一是要從股東價值優先策略(把勞動者當作成本)轉向股東價值和人力資本價值平衡的人力資源管理策略;二是從鉆法律空子的思路轉變為合規守法，減少企業的違法成本。對于企業而言，在嚴格遵守《勞動法》的前提下，要建立工會、集體協商、職工代表大會等勞動關系制度，并建立相應的預警機制。

未來HR必須掌握的關鍵詞

企業反腐倡廉

企業越做越大的同時，高管擁有的資源也越來越多，如果高管缺乏廉潔自律，不能做到“利出一孔”，企業的衰落就成必然。隨著國家“反腐”浪潮浩蕩洶涌，企業反腐也越來越成為對高管行為進行有效約束的重要手段。這方面已有的實踐如阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合規部”;京東的“內控合規部”、高管輪職輪訓;萬向的“員工舉報”制度;萬科的“自律申報”制度;華為的“自律宣言/自律聯盟”等。

人力資源管理迭代創新

移動互聯時代，新生代員工登上職業舞臺，新思維、新方法、新需求涌現，這就要求管理者摒棄“閉門造車”，而是到員工中去、到客戶中去，挖掘員工需求，根據需求提供相應的人力資源產品或服務。在此基礎上不斷優化、提高、完善，不斷迭代更新，滿足新形勢、新群體、新需求。

人才互聯共同體與區域一體化

在價值創造背景一致的情況下，價值創造的路徑和方式也將趨于一致，人才將真正地實現互聯互通。企業對于人才的訴求，可以不再是“人才為我所有”，而應是“人才為我所用”，形成人才互聯共同體。即企業與企業做聯盟，人才在企業間自由流動。

區域人才一體化，則源自政府轉變職能，變招商引資為招商引知，知本取代資本;人才優先發展，人才引領發展。目前國內已經出現了區域人才一體化的現象，比如杭州是電商人才聚集地，成都是手游人才集中營等。

碎片時間管理與微時代

“碎片時間”是互聯網時代的一個顯著特征與趨勢，企業人力資源管理不如轉變理念和思路，在適度控制的基礎上對員工進行碎片時間管理的方法引導。并且，可以對員工碎片時間進行有效集成和模式創新，挖掘碎片時間的人力資源價值創造能量。在“碎片時間”趨勢下，事物的微化趨勢突顯，如微組織、微合作、微協同、微團隊、微學習、微薪酬，等等。

粉絲人力資本價值

互聯網時代，員工跟客戶之間的界限模糊了，兩者之間角色可互換，人才價值創造邊界與范圍也擴展了。如企業人力資源產品和服務延伸到了價值鏈上的客戶;客戶可以和員工一起進行產品和技術創新，形成交互式價值創造社區。

企業的粉絲具有雙重意義，他們既是企業業務的重大推動力，也具有人力資本價值。粉絲的人力資本價值體現在群體智慧協同價值和碎片時間集成管理價值上。

灰度領導力

“灰度領導力”是指在混沌的、不確定狀態下，領導者要告別過去那種非競爭即合作、非生即死、非黑即白等沖突式的思維和方法，轉變為一種能在各種復雜因素交織的運動中控制自己的步伐節奏、在黑與白之間能夠平滑過渡的思維方式和方法。

“去企業忠誠”與“非員工敬業度”

現在一些企業提出，并不需要員工一直忠誠，只要他能忠誠于自己的專業和職責，幫企業解決階段性的發展問題，把他的人力資本價值貢獻出來就可以了。有一些老板甚至認為人才持續用五年的話，其人力資本邊際效益就會遞減，會導致組織活力的衰減。從這個角度來講，現在不再過分要求對企業忠誠，而是提出“去人才私有化”，“去企業忠誠”，員工只需要對專業忠誠、對職業忠誠。

另外隨著個體知識勞動者、粉絲人力資源等非企業員工的出現，如何提升他們的敬業度和價值創造能量，也是人力資源管理要關注的問題。

移動互聯學習網

在互聯網時代，學習真正變成一種生活方式：邊走邊學、邊娛樂邊學、邊工作邊學，學習無處不在、無時不在。對企業來講，基于移動互聯網時代的員工學習的帷幕才剛剛拉開。未來幾年，互聯網思維、90后管理、移動學習、社區化、游戲化等新元素將會以更加多元的形式存在于員工學習培訓領域，將帶來一場新的學習變革。