招聘到優(yōu)秀員工實(shí)屬不易，有時(shí)在1000份簡歷中才能篩選到一名合適的候選人。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，招聘、入職、試用期期間，都有可能發(fā)生意料之外的事。幾乎每一位高級管理者都能講述一兩個(gè)這種故事：碰到某個(gè)才華橫溢的專業(yè)人士，但未能吸引其進(jìn)入公司，或者入職后，表現(xiàn)得不盡如人意。或如Mike一樣，入職幾個(gè)月就出人意料地離開公司。而且通常情況下，你搞不清楚原因，聽到的解釋是：“這職位不太適合我”或“別的公司開出的條件太好了”，又或者“我們?nèi)鄙贉贤ǎ⑽蠢斫膺@職位的職責(zé)”。

招聘失敗的風(fēng)險(xiǎn)及比例大得驚人，卻很少有人去思考原因？有的HR以為這是技術(shù)問題，許多招聘主管認(rèn)為員工入職就萬事大吉了，卻很少關(guān)注入職后的適職過程管理，這是人員流失的重要原因。

實(shí)踐證明：一個(gè)精心設(shè)計(jì)的招聘流程完全可以避免上述情況發(fā)生。大多數(shù)公司都應(yīng)該先停下來思考招聘成功率低的原因，并進(jìn)行招聘管理流程的再造，從體系上控制招聘失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

招聘流程是指從人員看到企業(yè)的招聘信息，直到勝任應(yīng)聘職位的全過程管理，而不只是面試和入職。通常分為：

吸引：人才吸引和申請過程

招聘：招聘甄選過程

適職：入職至勝任職位的過程

在這三個(gè)階段中，任何失誤，甚至一句不經(jīng)意的話，都可能導(dǎo)致招聘的失敗，給企業(yè)帶來巨大損失。

一個(gè)好的招聘流程應(yīng)該是吸引、招聘和適職的全過程管理，三個(gè)環(huán)節(jié)緊密融合，而非隔裂的狀態(tài)。各環(huán)節(jié)的人員都明確知道自己應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)、負(fù)有的責(zé)任、擁有支配相應(yīng)資源的權(quán)利，并清楚地知道公司對人才的定義、人才的評估標(biāo)準(zhǔn)、公司的用人理念。當(dāng)一切都很明晰、透明，招聘的運(yùn)營效率就會提升。

如果招聘效率低下且成功率較低，就應(yīng)該考慮招聘業(yè)務(wù)流程是否存在問題，并著手再造招聘業(yè)務(wù)流程。這并非難事，只需把握幾個(gè)流程的關(guān)鍵元素，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況靈活運(yùn)用，就可以設(shè)計(jì)出一套穩(wěn)健并行之有效的招聘業(yè)務(wù)流程。

一、吸引階段

人才的定義、雇主品牌包裝、公關(guān)策略等吸引手段，招聘外包、校園招聘、獵頭和招聘網(wǎng)站等招聘渠道的設(shè)計(jì)，應(yīng)聘者的簡歷申請均屬于人才吸引階段需要關(guān)注的內(nèi)容。許多招聘經(jīng)理認(rèn)為通過三大網(wǎng)站發(fā)布招聘廣告就夠了，事實(shí)上這遠(yuǎn)遠(yuǎn)解決不了人才吸引的問題，應(yīng)該從如下幾個(gè)角度分析在吸引階段的業(yè)務(wù)流程問題。

1.準(zhǔn)確定義企業(yè)所需的“人才”

許多企業(yè)在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用獵頭公司，投入幾百個(gè)小時(shí)進(jìn)行簡歷篩選與面試，但他們不肯花一個(gè)下午的時(shí)間，詳細(xì)了解職位對人員的要求。招聘經(jīng)理會要求上級主管提供職位描述及要求，但得到的資料可能只花費(fèi)了業(yè)務(wù)主管十分鐘的時(shí)間。

許多高管并未意識到：如果船長定義了錯(cuò)誤的航行路線，修正錯(cuò)誤帶來的成本遠(yuǎn)大于航行本身。在碰到的案例中，至少有30%是由于未準(zhǔn)確定義人才導(dǎo)致招聘失敗的。

在人才定義時(shí)，企業(yè)需要考慮自己所處行業(yè)的人才競爭情況、企業(yè)的文化價(jià)值觀、職位的要求，列出理想人選應(yīng)具備的能力和技能、在工作中扮演的角色，需要幾年工作經(jīng)驗(yàn)？例如：某職位需要有7年以上的計(jì)算機(jī)編程經(jīng)驗(yàn)，具備團(tuán)隊(duì)合作能力，可以和團(tuán)隊(duì)成員在高強(qiáng)度的項(xiàng)目中合作。

2.將人才吸引看成營銷過程，而非只是招聘

中國已進(jìn)入名副其實(shí)的“人才爭奪”時(shí)代，如果期望自己在搶人大戰(zhàn)中脫穎而出，就要將人才的吸引看成一個(gè)營銷過程，思考我們能給人才提供的價(jià)值，建立獨(dú)特的人才價(jià)值主張。

有了獨(dú)特的人才價(jià)值主張，才可以使人力資源、市場、公關(guān)和高管層圍繞一個(gè)主題緊密協(xié)作，通過適當(dāng)?shù)墓椭髌放圃O(shè)計(jì)、公關(guān)策略、校園招聘活動、互聯(lián)網(wǎng)推廣等營銷手段，將人才價(jià)值主張傳遞給目標(biāo)人群，在人才吸引戰(zhàn)爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

3.拓展多樣化的招聘渠道

許多招聘主管只有兩個(gè)招聘渠道：招聘網(wǎng)站和獵頭，而實(shí)際上并未解決業(yè)務(wù)部門的人才需求問題。其實(shí)除此之外，許多企業(yè)都在建立自己企業(yè)的招聘門戶、內(nèi)部推薦體系、儲備人才庫。

企業(yè)的網(wǎng)上職位申請系統(tǒng)，稱為“網(wǎng)申系統(tǒng)”。應(yīng)聘者可以通過該系統(tǒng)申請職位，提交簡歷。網(wǎng)申系統(tǒng)使關(guān)注企業(yè)的人很容易地了解企業(yè)招聘信息，對知名度較高的企業(yè)是很有效的人才吸引方式。

從收取簡歷量的角度看，目前企業(yè)收取簡歷主要依托于外部招聘網(wǎng)站，對招聘門戶和內(nèi)部推薦的開發(fā)不足。然而，內(nèi)部推薦的簡歷通過率遠(yuǎn)高于老牌求職網(wǎng)站。

“直復(fù)營銷”的理念也可應(yīng)用于人才吸引。首先收集投遞到本公司的簡歷，篩選后形成企業(yè)的人才庫，再通過短信、電子郵件定期將公司的最新消息、招聘職位推送給人才。這種方式可以吸引潛在目標(biāo)人員，有效提升雇主品牌。

二、招聘階段

業(yè)務(wù)主管通常專注于業(yè)務(wù)，對招聘過程中的問題和招聘面試技術(shù)則一知半解，招聘主管很難從業(yè)務(wù)的視角看待真正需要的人才。這些現(xiàn)象都是正常的，但招聘工作需要業(yè)務(wù)主管與招聘主管進(jìn)行協(xié)作，問題就變復(fù)雜了。溝通與協(xié)作看上去困難了許多，稍有不慎就會導(dǎo)致招聘失敗。所以一個(gè)系統(tǒng)化的、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程對解決上述問題至關(guān)重要。

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程

招聘主管經(jīng)常面臨來自于業(yè)務(wù)部門的壓力，業(yè)務(wù)主管希望快速填補(bǔ)職位空缺，而招聘主管非常清楚為一個(gè)職位物色到合適人選需要時(shí)間和原則。但一句“你們昨天就應(yīng)該找到人選”經(jīng)常讓招聘主管無言以對，自己承受招聘失敗的壓力。

這是典型的“招聘流程缺失癥”，如果沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的招聘流程，問題出現(xiàn)時(shí)，所有矛頭都指向招聘主管。應(yīng)該從人員的需求分析、人員規(guī)劃、職位發(fā)布、人員面試甄選、評估和決策等各層面，建立統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確定義各方的職責(zé)及協(xié)作的流程。

例如：業(yè)務(wù)主管需要提前半年制訂人員的需求計(jì)劃，在招聘主管的輔助下，明確對招聘人員的詳細(xì)要求，就會迫使業(yè)務(wù)主管更早地思考用人需求。問題的出現(xiàn)也會促使業(yè)務(wù)主管考慮，是否前期規(guī)劃不足導(dǎo)致人員沒有及時(shí)招聘到位。

此外，誰篩選簡歷、誰做出最終的招聘決策、各面試官的信息如何流轉(zhuǎn)、如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)主管的面試時(shí)間、如何保障業(yè)務(wù)主管的面試能力等，均是招聘流程的業(yè)務(wù)范疇。

一個(gè)提前精心準(zhǔn)備的招聘流程，不但解決了招聘部門的協(xié)作困境，也解決了業(yè)務(wù)部門的用人困境。雖然流程初看上去有困難，但確實(shí)不應(yīng)該成為業(yè)務(wù)部門不執(zhí)行的借口。

2.引入評價(jià)技術(shù)，建立統(tǒng)一的人員評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

我們通常基于面試及應(yīng)聘者的背景來決定是否聘用。事實(shí)上，面試是可以經(jīng)過訓(xùn)練的，應(yīng)聘者的背景也是可以美化的。在面試過程中，缺少面試經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管往往會“拍腦袋”決定是否錄用一個(gè)人，由招聘主管去承擔(dān)招聘失敗的責(zé)任。

招聘主管應(yīng)該考慮引入人才評價(jià)技術(shù)，例如：人才測評、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。并對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行人才評價(jià)技術(shù)的培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)主管理解：成功招聘靠的不是“直覺”，而是需要一整套流程與方法來保障。

接下來，招聘主管可以與業(yè)務(wù)主管將評價(jià)技術(shù)應(yīng)用于具體職位，這就需要清楚定義招聘職位的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這一過程會促使業(yè)務(wù)主管反思：我是否想清楚了應(yīng)該雇傭什么樣的人才？

一旦有了明確的人才定義與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)技術(shù)，來源于不同業(yè)務(wù)單元的面試官就能以統(tǒng)一的方式面試、溝通，大幅提升協(xié)作的效率。

3.一套招聘管理系統(tǒng)必不可少

稍微有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)都會擁有一支不小的招聘團(tuán)隊(duì)，往往是人力資源部最大、最苦、最累卻最不容易出成績的團(tuán)隊(duì)。他們不得不花大量的時(shí)間篩選簡歷、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)主管和應(yīng)聘者的時(shí)間來安排面試、通知應(yīng)聘者招聘進(jìn)展等，大量的事務(wù)性工作使本來繁重的招聘工作幾乎成為一場災(zāi)難。

建立一套從簡歷申請至應(yīng)聘者入職的招聘管理系統(tǒng)，將徹底改變這一局面。該系統(tǒng)將自動整合來自于招聘網(wǎng)站、企業(yè)招聘門戶、獵頭、內(nèi)部推薦的簡歷，利用郵件、短信功能有效提升與求職者、面試官的溝通協(xié)作效率，分類匯總應(yīng)聘者信息、測評報(bào)告、面試記錄、不同考官評價(jià)等信息。大幅簡化招聘的流程，節(jié)省大量時(shí)間。

三、適職階段

在大部分公司里，員工入職就是領(lǐng)取電腦、賬戶密碼、辦公桌，余下事情就沒有了。其實(shí)這也是本文開頭Mike離職的原因，公司根本沒有適職（On Boarding）的過程管理。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)一些HR根本沒聽過“On Boarding”這個(gè)詞。

也許你不肯相信：因?yàn)閱T工沒有很好地理解工作本身，美國和英國每年要為此浪費(fèi)大約370億美元成本（這來自IDC的一項(xiàng)研究白皮書）。

On Boarding是指整合并加速新員工融入組織的過程，為其提供工具、資源和知識，使其更加成功和高效。這其實(shí)是指新員工從接受Offer到勝任工作的整個(gè)過程。

一名新員工融入企業(yè)的挑戰(zhàn)很大，失敗機(jī)率極高，這也往往成為招聘戰(zhàn)役的“滑鐵盧”。這種由于員工錯(cuò)誤地理解，或員工沒有理解公司的政策、商業(yè)流程、工作職責(zé)而采取不恰當(dāng)行為所造成的隱形損失不可估量。忽視這一過程的管理，極有可能使HR的招聘努力付之東流，而且要重新開始。

建立一個(gè)“適職”的流程并不復(fù)雜，下圖是一個(gè)On Boarding的流程圖：

一個(gè)精心設(shè)計(jì)的“適職流程”能降低新員工失敗的機(jī)率、提高學(xué)習(xí)效率、增加新員工對公司的貢獻(xiàn)，也能幫助員工從新職位中發(fā)現(xiàn)價(jià)值，邁向成功。“溝通”在這一過程扮演著極其重要的角色，業(yè)務(wù)主管應(yīng)該清楚自己需要承擔(dān)的“溝通職責(zé)”，向新人表達(dá)他們的“期望”，理解新人的“期望”，尤其是知識型員工。

企業(yè)人才管理的使命和結(jié)果是員工成功，招聘亦如是。招聘完成再好，若不能讓員工適應(yīng)工作，取得職業(yè)生涯上的成功，也終究不能長久。因此，要讓招聘成功，留得住新員工，有效鞏固如今越來越昂貴的招聘成果，就要追求人才成功。否則招來人才，用心培養(yǎng)后卻離職了，白白浪費(fèi)了大筆招聘成本。

四、招聘管理流程再造妙招

當(dāng)招聘經(jīng)理看到這里時(shí)，也許有些彷徨不安，因?yàn)槿瞬盼c適職的過程似乎已超出其工作范圍。所謂的招聘流程再造也是霧里看花，說說而已，實(shí)現(xiàn)起來太困難。

化繁為簡、分階段實(shí)施、持續(xù)改善，就可以大幅降低招聘管理流程再造的壓力。一旦業(yè)務(wù)主管與公司高管認(rèn)識到價(jià)值，就會積極地投入到招聘管理流程再造的工作中。

另外，招聘管理系統(tǒng)是招聘流程再造的最好武器。