員工職業生涯管理，是指企業對決定員工職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素進行分析，制定有關員工在事業發展上的戰略設想與計劃安排。具體而言，它是對員工職業生命的精細化管理，是把員工個人發展與組織發展企業為了解員工個人的特點，了解其成長和發展的方向及興趣，不斷增強員工的滿意度與敬業度，并使員工的發展與組織的發展統一協調起來，制定有關員工個人成長、發展的計劃，對員工的職業生涯發展進行管理。相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結，確定事業奮斗目標，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。

職業生涯管理的前提

凡事預則立，不預則廢。良好且成功的職業生涯管理是企業有效培養和發展員工的利器。通過職業規劃，企業可以幫助員工明確自我職業定位，全面分析自己的優勢、劣勢和環境的機遇、挑戰，增加員工對職業環境和職業困境的把握能力，從而在組織架構中找到自己合適的位置。人力資源管理者對員工進行合理的職業生涯管理，需要注意以下幾個方面：

首先，要獲得高層的重視。在企業中，高層對企業的文化氛圍和人力資源戰略具有決定性影響。企業如果想長久留住優秀的關鍵性人才，必須給予人才以足夠發展空間。所以，獲取高層的支持是做好職業生涯管理的首要環節。

企業可以成立職業生涯管理委員會（或小組），制定和實施職業生涯管理戰略，主要職責是幫助企業制定每年的職業生涯管理年度策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發展道路進行指導和監督。人員組成一般應包括企業最高領導者、人力資源管理部門負責人、職業顧問、部分高層管理人員、企業內部部分職業發展成功的員工等。

其次，將員工職業生涯管理設定為員工發展的重要環節。職業生涯管理不是獨立的，與人力資源管理的其他各模塊緊密相連。企業在制定人力資源規劃如招聘計劃、輪崗計劃、培訓計劃、晉升計劃時，首先應當考慮員工職業生涯管理。例如，在招聘時，企業一定要把有關職位的特點、職位要求和該職位的發展方向等明確地告訴候選者，并充分了解候選者的學識、態度、興趣、職業價值觀等，指導其做出正確選擇，做到人崗匹配。

再次，設計完善的培訓體系。職業生涯管理體系的實施需要完善的培訓，在培訓的實施過程中，很多企業認為：一些員工在培訓后能力提高，或跳槽另覓高就，或要求加薪晉職，與其這樣，不如不搞培訓。這是種非常錯誤的觀念，根據美國人力資源管理專業機構對1,284家公司的專門調查：接受企業內訓、強化人力資源開發的企業，其收益率平均比沒有做這些的企業至少高11％左右。

企業要使員工經過培訓后更加穩定，關鍵是把培訓與企業發展和員工個人職業發展相結合，要從員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。員工的發展要和培訓同步，或培訓略超前于員工的職業發展。企業在做各類培訓前要認真了解員工尤其是核心員工的優劣勢、價值觀，幫助員工做好自我評價，準確把握員工的職業錨，同時要有完善的培訓體系，要設計基于任職資格體系或勝任力模型所要求的培訓課程。

最后，正確衡量員工職業生涯管理的效果。評價企業職業生涯管理體系實施的效果，主要依據其對企業的適應性以及是否有利于企業的發展。主要依據以下標準：

●是否為企業高層所接受和支持?

●員工對職業生涯管理的理解程度、實際應用情況和個人的發展情況如何?

●是否在實施過程中對企業的管理造成負面影響?

●是否能夠吸引、造就和留住企業需要的優秀人才?

●是否讓員工特別是核心員工滿意？

●是否能切實提高員工的能力素質？

●是否能使企業獲得較好的效益和可持續發展？

員工職業生涯管理的原則

企業對員工進行職業生涯管理，需要從企業的發展戰略出發，使得員工的發展與企業的發展目標與方向一致，從而達到員工與企業發展的雙贏。企業在對員工進行職業生涯管理時，需要遵循以下原則：

1.利益整合原則。利益整合是指員工利益與組織利益的整合，處理好員工個人發展和組織發展的關系，尋找個人發展與組織發展的結合點。

2.公平、公開原則。在職業生涯規劃方面，企業在提供有關職業發展的各種信息、教育培訓機會、任職機會時，都應當公開其條件標準，保持高度的透明度。

3.協作進行原則。職業生涯規劃的各項活動，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。職業生涯規劃應當有利于組織與員工雙方，如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合以至造成風險。因此，必須在職業生涯開發管理戰略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關系。

4.動態目標原則。一般來說，組織是變動的，組織的職位是動態的。因此，組織對于員工的職業生涯規劃也應當是動態的。在“未來職位”的供給方面，組織除了要用自身的良好成長加以保證外，還要注重員工在成長中所能開拓和創造的崗位。

5.時間梯度原則。由于人生具有發展階段和職業生涯周期發展的任務，職業生涯規劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內完成。每一時間階段又有“起點”和“終點”，即“開始執行”和“完成目標”兩個時間坐標。

6.發展創新原則。職業生涯規劃和管理工作，并不是制定一套規章程序，讓員工循規蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發揮自己的能力和潛能，達到自我實現、創造組織效益的目的。

7.全程推動原則。在實施職業生涯規劃的各個環節上，對員工進行全過程的觀察、設計、實施和調整，以保證職業生涯規劃與管理活動的持續性，使其效果得到保證。

8.全面評價原則。為了對員工的職業生涯發展狀況和組織的職業生涯規劃與管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

員工職業生涯管理的步驟

在員工個人發展以及企業發展的不同階段，企業需要具體情況具體分析，根據員工實際發展的需要對員工的職業生涯進行合理的規劃。一般來說，不同的階段需要按照不同的步驟進行規劃：

(一)建立自我評估體系

為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，并編寫成為統計表格，進行測評。例如：職業滿意度測驗、職業錨測驗、霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16PF性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示范，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋并作必要的解釋，對外要嚴格保密。自我評估主要包括對個人的需求、能力、興趣、性格、氣質等等的分析，以確定什么樣的職業比較適合自己。

此外，企業還可以對員工進行潛能測評。所謂潛能測評，是由一系列標準化的評價程序組成，模擬真實的工作情境并使測評的員工置身于內，通過員工的表現對其進行客觀評價，評價的內容包括員工技術特長、管理能力、人際溝通能力、處理危急事件的能力等等。測評完畢之后，企業可以根據每個員工的成績決定其去留或對其實施定崗，這樣可以保證具體工作崗位上目標的實現。潛能測評與績效評估都重視對員工評價，不同之處在于潛能測評是在定崗之前對員工潛能的估量，而績效評估則是在定崗之后對員工實際表現的評價。通過潛能測評，企業可以盡可能的挖掘每一位員工的聰明才智，最典型的例子莫過于美國通用汽車公司對杰克·韋爾的發現。經過多達15個項目包括吃苦耐勞、聰明才智、自我管理能力和同情心等的測評，韋爾奇最終嶄露頭角，登上了通用汽車公司總裁的寶座，并成為通用汽車公司有史以來最杰出的總裁。

(二)確定職業目標

在充分認識組織環境及自我的前提下，企業需要編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。在員工完成《職業生涯規劃設計書》的過程中，組織需進行自我戰略分析引領練習、職業規劃研討小組等活動，使員工更準確、更客觀地確定職業目標。同時，需要進行職業生涯機會評估。生涯機會的評估包括對長期機會和短期機會的評估。通過對社會環境的分析，結合本人的具體情況，評估有哪些長期的發展機會；通過對組織環境的分析，評估組織內有哪短期的發展機會。

(三)明確與職業目標的差距

選擇適當的方法和工具，依據職業目標崗位的勝任要求，對員工進行綜合素質評估，找到員工與職業目標的差距和短板結構。職業生涯目標的確定包括人生目標、長期目標、中期目標與短期目標的確定，它們分別與人生規劃、長期規劃、中期規劃和短期規劃相對應。首先要根據個人的專業、性格、氣質和價值觀以及社會的發展趨勢確定自己的人生目標和長期目標，然后再把人生目標和長期目標細化，根據個人的經歷和所處的組織環境制定相應的中期目標和短期目標。

(四)依據自我差距，制定行動計

劃組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，并明確行動的內容、時間要求、檢視方法等內容。《職業發展行動計劃表》編制完成后，要對計劃的實施進行輔導、進、反饋、檢視，把目標轉化成具體的方案和措施。這一過程中比較重要的行動方案有職業生涯發展路線的選擇、職業的選擇，相應的教育和培訓計劃的制定。員工的職業生涯管理對有效防止關鍵員工流失起著至關重要的作用，是實現員工和企業雙贏的重要的人力資源管理工具。

員工借助職業生涯規劃，準確認識自我，確定職業目標并采取行動實現目標；企業借助職業生涯管理幫助員工確定個人在企業的職業發展目標，并為員工提供相應的培訓機會，使企業發展目標與員工職業發展目標結合起來，建立起企業與員工間的雙贏關系，實現企業更快更好的發展。