在互聯(lián)網(wǎng)時代，對于絕大多數(shù)的企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的問題，何況創(chuàng)新一直都是企業(yè)發(fā)展的命脈所在，如果要想實現(xiàn)成長，就少不了顛覆與破壞的創(chuàng)新力。創(chuàng)新，并不是一個簡簡單單的idea，而是需要落實和發(fā)展性的。當然創(chuàng)新管理能力也越來越成為一個企業(yè)重要指標，然而，也并不是沒一個企業(yè)都擁有這種創(chuàng)新能力和管理力。

企業(yè)創(chuàng)新，不單單只是單方面的就能解決。常常受限于諸多因素，在成都管理咨詢公司——明德管理咨詢公司分析后得出，企業(yè)是否擁有穩(wěn)定的高層管理團隊是其中至關(guān)重要的一項。

千里之行積于跬步，大項目通常都是從小規(guī)模開始，一切得有足夠的成果做為基礎(chǔ)，才能開始擴張。當然，大公司帶來通路與品牌的結(jié)合，有助于加速改變步伐，但創(chuàng)新仍需要長期的時間表。然而絕大多數(shù)上市公司的高級管理者無法承擔這樣長的時間表。

可惜的是，現(xiàn)實中多數(shù)上市公司高級管理者的任期不會太久。根據(jù)世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）主持的一項年度調(diào)查顯示，CEO平均做不到9年就卸任。打造一個大型事業(yè)如果需要十年，這個任期就太短了，無法擔負整個項目的「執(zhí)行發(fā)起人」。就算是大企業(yè)內(nèi)部項目估計花上5年時間，仍然意味著CEO如果想看到項目開花結(jié)果，就得在上任頭四年啟動執(zhí)行。否則在交接期間，一切都可能半途夭折。

而9年還只是平均值。看看惠普的恐怖例子。1999年至今，惠普經(jīng)歷了6任CEO和代理CEO。這樣人事更迭頻頻，即使是立意最佳的政策也可能毫無效果。加上惠普的項目是靠著年度核準的經(jīng)營預(yù)算，高層管理者不停變動，很多事業(yè)的創(chuàng)新項目長遠來看讓人無法信任。

再來看看通用電氣公司為了進入軟件產(chǎn)業(yè)所做的努力。十多年來通用電氣一直為工業(yè)裝置加上感應(yīng)器，以便中央搜集數(shù)據(jù)之用。漸漸的公司打造出專屬軟件系統(tǒng) （proprietary software systems），讓客戶更能徹底使用產(chǎn)品。今天通用電氣逐漸成為領(lǐng)先的「物聯(lián)網(wǎng)」（Internet of Things）解決方案提供者。然而若非執(zhí)行這個長達十年的計劃，什么成果都不會看到。

說到公司如何利用創(chuàng)新來驅(qū)動成長，大家常喜歡以蘋果做為例子。當然，蘋果辦到了，但是蘋果配方的關(guān)鍵成分是續(xù)航力。管理階層花費數(shù)年時間擘畫占領(lǐng)行動運算世界的計劃，并且徹底執(zhí)行。他們聚焦在幾個重大項目，成果斐然，而且持續(xù)推動。

這樣的全心奉獻，推動企業(yè)達到偉大的成就。但這靠的不只是熱情，重要的還是續(xù)航力。

我們正處在一個上升的市場，大家對科技的興奮程度更勝以往。但是從企圖大顯身手到化為實際成果，除了投資還需要別的，那就是續(xù)航力。事業(yè)項目需要長期投入資金、贊助，和保護。