人才在新的時(shí)代中對企業(yè)有致命性影響。也就是說企業(yè)發(fā)展的好壞，跟人才的管理的水平有直接的關(guān)系。 即使這個(gè)企業(yè)發(fā)展很迅猛，但是如果人才不到位，干部不到位，高層不到位，中層不到位，員工不到位，可能最后都會讓企業(yè)衰亡。

　　人才是企業(yè)發(fā)展和變革的主力軍，對企業(yè)戰(zhàn)略定位、組織發(fā)展、企業(yè)轉(zhuǎn)型起了決定性作用。在互聯(lián)網(wǎng)智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)發(fā)展、組織變革、模式更新的過程對人才也產(chǎn)生了極大的不確定，給人才管理帶來重大機(jī)遇，更對人才招聘、培養(yǎng)、保留帶來重大挑戰(zhàn)。

　　01 人的“變”與“不變”

　　在互聯(lián)互通的世界里，人才管理正面臨三大挑戰(zhàn)。

　　第一，人才的“復(fù)雜性”。

　　科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新的速度讓人才跟不上變化的局勢，現(xiàn)有人才很難滿足組織需求。我們過去培養(yǎng)的很多專業(yè)“人才”，適應(yīng)不了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織對復(fù)合型、創(chuàng)新型人才的需求。傳統(tǒng)學(xué)校講授的專業(yè)知識，更難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給組織帶來顛覆性的變化。很多企業(yè)招不到高端人才，因?yàn)樗麄儗?fù)雜多變的市場環(huán)境缺乏獨(dú)特的“個(gè)人洞察力”。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何定義“人才”?什么是構(gòu)成人才的基本要素?如何識別、招聘、培養(yǎng)、保留人才?這些問題對于不同類型的國企、民企、跨國公司有不同的答案。但是組織如果沒有人才，很難持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源是組織的“第一資源”，比技術(shù)、資本、產(chǎn)品、模式都重要。

　　第二，人才的“不確定性”。

　　為什么?因?yàn)樵?ldquo;大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，市場充滿各種信息(真假)、機(jī)會(虛實(shí))和誘惑(短期行為)，對應(yīng)屆畢業(yè)生和從業(yè)職業(yè)人的心靈產(chǎn)生了巨大震撼，導(dǎo)致就業(yè)人多重目標(biāo)、浮躁心態(tài)、糾結(jié)心理，這山望著那山高，人才流動性速度不斷加快，極大增加了企業(yè)運(yùn)營成本。

　　因此，在招聘人才的過程中，如何找人，找什么人，對人才定出什么標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注人才的哪些基本素質(zhì)和能力指標(biāo)是互聯(lián)網(wǎng)變革時(shí)代企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)。人才不間斷流動不僅對企業(yè)經(jīng)營成本造成經(jīng)濟(jì)損失，更重要的是對組織文化氛圍和員工信念、信心、信任造成長期損害。

　　第三，人才管理面臨“多元性”。

　　人才“多元性”的表層涵義是越來越多的外國人到中國就業(yè)，學(xué)習(xí)中文，了解中國文化，進(jìn)入到中國企業(yè)。同時(shí)，大批中國留學(xué)生走出國門，學(xué)習(xí)、實(shí)踐、就業(yè)、回國。2018年，中國企業(yè)中不僅接納了受本土教育的中國畢業(yè)生和職業(yè)人，還雇傭了有海歸背景和來自世界各地不同膚色的人。人才“多元化”深層的涵義是，海量中國留學(xué)生、企業(yè)家、政治家、游客在世界各地穿梭往來，讀萬卷書，行萬里路;見多識廣，思想活躍。

　　互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、智能手機(jī)的發(fā)展更讓中國迅速變成一個(gè)多元信息源、海量信息量的連接溝通社會，不同觀點(diǎn)通過微信、微博、自媒體在社會流動，跨時(shí)間、跨情境、跨國界，給學(xué)者、學(xué)生、管理者和企業(yè)家?guī)砹硕嘣暯强缥幕乃枷搿⒗砟睢⒂^點(diǎn)、看法，是中國歷史上自從春秋戰(zhàn)國以來從來沒有的現(xiàn)象。

　　如果說互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是中國社會產(chǎn)生多元思想的必要條件，改革開放政策則是中國社會產(chǎn)生多元視角和觀點(diǎn)的充分條件，這給中國企業(yè)既帶來了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。

　　變化是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的突出特質(zhì)和主旋律。互聯(lián)網(wǎng)智能信息技術(shù)正在改變?nèi)说墓ぷ鞣绞健⑺季S模式、生活習(xí)慣、工作效率、勞動生產(chǎn)率。唯一沒有改變，也無法改變的是人性：人的欲望，人的良知;人的弱點(diǎn)，人的善心;人的貪婪，人的進(jìn)取。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以提高生產(chǎn)力，但無法解決國企深度改革和提升組織效率問題;人工智能可以迅速提升復(fù)雜病癥診斷的準(zhǔn)確性，但很難解決復(fù)雜的醫(yī)患關(guān)系問題;獨(dú)特的互聯(lián)技術(shù)可以吸引投資者給創(chuàng)新企業(yè)提供巨額資金，但是無法解決創(chuàng)新企業(yè)高管之間的信任問題，更無法保證企業(yè)合伙人為了一個(gè)共同目標(biāo)持續(xù)合作、協(xié)調(diào)發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控技術(shù)再發(fā)達(dá)，也沒有能力杜絕社會上的腐敗現(xiàn)象。

　　今天，不論技術(shù)如何發(fā)展，國企、民企、跨國公司遇到的核心問題還是人的問題——人的基本動力問題、激勵(lì)問題、良知問題、信任和協(xié)作問題等。人與人、企業(yè)與企業(yè)、國家與國家之間的關(guān)系亦如此。人性昨天沒有變，今天沒有變，明天也很難改變。

　　歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，人類駕馭人的能力可能比駕馭機(jī)器的能力差很多。未來，機(jī)器可能會像人類一樣從事邏輯思考，但是人工智很難替代人的思維、情感、欲望、價(jià)值取向。當(dāng)然，人類如果最終只能用機(jī)器方式去思考，我們的世界必將走向?yàn)?zāi)難。

　　02 2018，組織管理的新挑戰(zhàn)

　　進(jìn)入2018年，組織的人才管理將會遇到哪些挑戰(zhàn)呢?

　　第一，人口紅利的消失。

　　多年計(jì)劃生育政策的結(jié)果導(dǎo)致中國的90后和00后的數(shù)量，和國家的總?cè)丝谙啾认喈?dāng)?shù)停《缺容^更是低了幾個(gè)層次。老年人口的比例急劇上升，給社會造成了巨大負(fù)擔(dān)。

　　由于企業(yè)人工成本迅速提升，迫使很多跨國企業(yè)把工廠從中國轉(zhuǎn)移到越南、泰國、馬來西亞等國家。在很多城市，包括珠海、深圳，制造工廠出現(xiàn)招工難現(xiàn)象。

　　第二，人工智能帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

　　麥肯錫全球研究院近來發(fā)布報(bào)告，2030年全球8億崗位的工作將被機(jī)器替代，中國有一億人口面臨職業(yè)轉(zhuǎn)型，約占全部人口的13%，人工智能特別對“零售、電力、制造業(yè)、醫(yī)療、教育”五個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)造巨大價(jià)值，其中30%的工作將被自動化替代。該報(bào)告估計(jì)未來世界上有3.75億人口需要轉(zhuǎn)換職業(yè)，并學(xué)習(xí)新技能。

　　職場人該捫心自問一下：我的知識是不是陳舊了?我是不是下一個(gè)被機(jī)器取代的人?我的核心競爭力是什么?

　　人力資源從業(yè)者也要認(rèn)真思考，在智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源工作的重點(diǎn)應(yīng)該向哪方面轉(zhuǎn)移?新時(shí)代的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何培養(yǎng)復(fù)合型人才?如何找到有全球領(lǐng)導(dǎo)力能力和潛質(zhì)，同時(shí)具備“個(gè)人洞察力”的高端人才?

　　第三，年輕員工高離職率的挑戰(zhàn)。

　　最近的研究報(bào)告表明，90后在國企、民企、跨國公司中的離職率超出想象。這一代人的特質(zhì)、自尊、需求、期望、資源、價(jià)值觀和他們父輩有很大不同。時(shí)代變了，環(huán)境變了，組織也在變。

　　2018年的組織和激勵(lì)體系趨勢是去中心化，扁平化、充分發(fā)揮個(gè)人的潛力，組織要做到公正公平。企業(yè)若不進(jìn)行組織變革和機(jī)制改革，不可能吸引年輕人的忠誠度和奉獻(xiàn)精神。

　　第四，價(jià)值觀的變遷和挑戰(zhàn)。

　　今天90后的擇業(yè)觀與過去大不相同。70后普遍家庭條件不富裕，他們通過勤奮、不斷打拼和努力去改變命運(yùn)，眾多70后企業(yè)家每天工作14-16個(gè)小時(shí);80后接受了比較完整教育和理念的熏陶，養(yǎng)成自我認(rèn)知、自我激勵(lì)、勤奮工作的習(xí)慣和行為;90后則出身于較優(yōu)越富裕的家庭環(huán)境，父母給予他們很多，在國內(nèi)外接受完整的教育讓他們形成了自己的價(jià)值觀、獨(dú)立思考、個(gè)性張揚(yáng)、主張社會正義平等。這與北京大學(xué)強(qiáng)調(diào)的“獨(dú)立的思想，自由的人格”人文理念十分貼近。

　　在很多90后心目中，人生目的不僅僅是為生存而生存，要選自己喜歡的職業(yè)，做的事要有意義，同時(shí)給社會帶來價(jià)值。

　　長江后浪推前浪，新一代的年輕人很有活力和判斷力。企業(yè)要變革，用新時(shí)代價(jià)值觀培養(yǎng)、激勵(lì)新一代年輕人，不僅僅強(qiáng)調(diào)外在物質(zhì)刺激，滿足他們生活的需求，更要把工資、福利、待遇和和內(nèi)在激勵(lì)-尊重、表彰、提拔-結(jié)合在一起，激發(fā)他們內(nèi)心的工作熱情和社會責(zé)任。

　　03 什么因素在影響員工流動?

　　為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工的跳槽率增加?為什么很多員工不愿意長期留在企業(yè)?除了前文所述幾個(gè)原因之外，還有下面幾個(gè)因素：

　　因素一：企業(yè)所處的行業(yè)前景十分重要。

　　企業(yè)所處的行業(yè)如果缺乏核心競爭力，沒有發(fā)展前景，或者行業(yè)很容易被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所顛覆，員工離職率勢必很高。

　　因素二：企業(yè)要提供有意義、有氛圍、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會。

　　否則，員工離職率會增加。企業(yè)如果按部就班，行政官僚，短期績效評估，年輕員工潛力不會被激發(fā)，消極怠工，遲早離開公司。不要說企業(yè)，即使北京大學(xué)這兩年的年輕員工離職率也比幾年前高出幾個(gè)百分點(diǎn)。

　　2017年，我?guī)W(xué)生參觀了很多創(chuàng)新組織，如ofo、優(yōu)客、空中食宿等中外企業(yè)，那里的員工看上去開心、愉悅，他們的工作極具挑戰(zhàn)性，公司提供了富有挑戰(zhàn)的職業(yè)平臺，文化氛圍相當(dāng)人性化。

　　因素三：激勵(lì)機(jī)制不到位。

　　員工離職的重要原因之一是公司對員工的付出沒有兌現(xiàn)承諾。企業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，如果企業(yè)對員工只要求付出、勤奮、加班，物質(zhì)精神激勵(lì)機(jī)制不到位，員工流失率勢必增加。不論是國企、民營、還是跨國公司，員工的忠誠度勢必下降。

　　銷售額已達(dá)6000億的華為公司，任正飛的股份卻只有1.5%左右，因?yàn)槿握敲靼祝贺?cái)聚人散，人聚財(cái)散。華為的管理激勵(lì)體系，就是讓每個(gè)員工在奉獻(xiàn)之后得到豐厚回報(bào)。

　　因素四：員工離職與公司高管領(lǐng)導(dǎo)力缺失有直接關(guān)系。

　　領(lǐng)導(dǎo)力專家?guī)鞚伤购筒ㄊ兰{曾提出領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為：身體力行、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。他們通過30多年調(diào)研，發(fā)現(xiàn)卓越領(lǐng)導(dǎo)者身上通常具備四種素質(zhì)：待人真誠(honest)、有預(yù)見性(visionary)、稱職勝任(competent)、鼓舞人心(inspiring)。

　　不具備這四種素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為只是空中閣樓。仔細(xì)觀察今天的創(chuàng)新企業(yè)、國企、跨國公司中的離職現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)力缺失就是凸顯導(dǎo)因。

　　04 CHO/HRD要做好的五件事

　　實(shí)踐證明，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)無法改變?nèi)说谋拘裕谀撤N意義上來講還放大了人的弱點(diǎn)。那么，此時(shí)企業(yè)人力資源的CHO/HRD要協(xié)助組織的一把手做好五件事情，挖掘企業(yè)人才的潛質(zhì)和潛能，提升管理者的自我認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)新時(shí)代的組織目標(biāo)。

　　第一，協(xié)助CEO招聘、培養(yǎng)、保留一流人才。

　　這是人力資源管理者在新時(shí)代的工作重點(diǎn)，要付出巨大努力，特別要提升自身識別潛在人才的判斷力和洞察力。要做到這點(diǎn)，CHO/HRD自身要具備清晰的價(jià)值觀，做正確的事情，堅(jiān)持致良知、真善美，學(xué)會選人，把這些當(dāng)做頭等大事來做。為此，CHO必須得到CEO的授權(quán)和高度信任，成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新合伙人。

　　第二，協(xié)助CEO從事組織設(shè)計(jì)和組織變革。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，采用什么樣的組織設(shè)計(jì)和架構(gòu)，讓員工能夠從等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)官僚體系束縛中解放出來是個(gè)艱巨挑戰(zhàn)。新的組織架構(gòu)扁平、靈活、權(quán)力下放、去中心化，可以釋放員工的潛能和積極性。中國一些超級央企和大型國企，組織變革十分艱難，原因之一就是組織中的等級行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。

　　相比之下，世界級互聯(lián)網(wǎng)公司，比如說谷歌，正在實(shí)踐一種非常有效的網(wǎng)絡(luò)組織。另外一些公司把傳統(tǒng)組織架構(gòu)細(xì)分為6-7人小的戰(zhàn)斗小分隊(duì)，比如說海爾的“人單合一”。稻盛和夫敬天愛人的哲學(xué)理念，加上阿米巴數(shù)據(jù)管理的微型組織架構(gòu)，至今為止保持日航在世界航空公司中高效率、高利潤的領(lǐng)先地位。

　　如果企業(yè)最終目的是為了“創(chuàng)造客戶”，這種靈活性的組織架構(gòu)讓員工和客戶的距離大大縮短，企業(yè)效率迅猛提升，對人才長期開發(fā)和培養(yǎng)也有積極的作用。

　　第三，協(xié)助CEO從事績效機(jī)制改革。

　　彼得·杜拉克重視績效，他曾講過，組織必須實(shí)現(xiàn)三方面的績效結(jié)果：直接成果(銷售+利潤)、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)(社會效益)和未來的人才開發(fā)(后繼有人)。

　　傳統(tǒng)組織最大弊病是把重點(diǎn)放在短期業(yè)績效上，忽視企業(yè)的社會效益和人才的培育和開發(fā)。完全依賴傳統(tǒng)短期KPI績效方法，造成短期行為，在市場環(huán)境不好時(shí)，產(chǎn)生巨大的負(fù)能量，影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)。KPI本身對短期績效有積極作用，但其結(jié)果無法保障企業(yè)長期發(fā)展績效，更無法讓組織均衡發(fā)展。

　　現(xiàn)在，很多企業(yè)正在研究實(shí)踐多種試圖充分發(fā)揮人的潛能的管理機(jī)制，比如合伙制、分享制、分權(quán)制、期權(quán)制等，但是成功案例不多，挑戰(zhàn)最終還是人性的根本問題：如何在不同的機(jī)制中真正相互信任，相互合作，實(shí)現(xiàn)共贏。

　　第四，提升企業(yè)員工的數(shù)字管理領(lǐng)導(dǎo)力。

　　早在上個(gè)世紀(jì)五十年代到八十年代，日本豐田管理體系(TPS)極大受益于美國戴明教授基于統(tǒng)計(jì)學(xué)和系統(tǒng)學(xué)的原理，把統(tǒng)計(jì)學(xué)知識運(yùn)用到日本質(zhì)量管理領(lǐng)域之中，誕生了全面質(zhì)量控制(TQC)和全面質(zhì)量管理(TQM)，對日本1980年代制造業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和形成的頂級世界品牌起了決定性的作用。

　　戴明管理哲學(xué)14條原則中，除了運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)方法把控產(chǎn)品質(zhì)量(TQM+TC)，還特別強(qiáng)調(diào)對員工的正面引導(dǎo)和激勵(lì)，全力調(diào)動一線員工的積極性，把次品和浪費(fèi)杜絕在生產(chǎn)流程之中。日本制造業(yè)的成功和利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)從事生產(chǎn)服務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)，證明了戴明觀點(diǎn)的正確性和前瞻性。

　　企業(yè)人力資源CHO/HRD 應(yīng)該積極培訓(xùn)企業(yè)員工的數(shù)字概念和統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)理念，幫助管理者提高運(yùn)用數(shù)字管理的能力，有效利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，提高企業(yè)產(chǎn)品+服務(wù)質(zhì)量以及運(yùn)營效率。

　　第五，提升管理者跨文化管理能力/領(lǐng)導(dǎo)力。

　　大批中國企業(yè)走出國門，海外并購風(fēng)起云涌。然而統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國海外企業(yè)并購的成功率不到30%。關(guān)鍵原因是中國企業(yè)的全球化意識薄弱，跨文化人才稀缺，對國際化行為準(zhǔn)則和全球化文化價(jià)值不熟悉、不理解，軟實(shí)力薄弱，最終導(dǎo)致海外并購過程中文化沖突不斷，成功案例屈指可數(shù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的中國企業(yè)人才管理，要具備全球化視野，建立共享的企業(yè)文化，招聘全球化的一流人才，并對公司核心人才進(jìn)行全球化文化、理念、素質(zhì)、能力、軟實(shí)力的培訓(xùn)。

　　華為進(jìn)行國際化/全球化20年，吸取了IBM豐富的國際化經(jīng)營理念和經(jīng)驗(yàn)，摸爬滾打出自己的一片天地，培養(yǎng)了大批全球化/國際化人才，值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。