在中國經(jīng)濟增速放緩的大背景下，服飾零售業(yè)，尤其是國際奢侈品牌受到大幅沖擊，甚至掀起“關店潮”。與之形成鮮明對比的是，快時尚品牌逆勢而上，不斷深入中國市場并持續(xù)擴張步伐。

 

在目前市場上最具代表性的快時尚品牌中，相較于1964年成立的英國品牌Topshop，和1975年在西班牙成立的Zara等，1947年誕生的瑞典品牌H&M（Hennes&MauritzAB）堪稱快銷服飾的元老，卻一直保持著旺盛生命力。2015財年，H&M集團全球年度銷售總額按瑞典克朗計算增加19％，位于行業(yè)前列。

 

然而，更大規(guī)模也意味著更多責任和挑戰(zhàn)。熱銷的快時尚品牌，帶來了服裝質(zhì)量安全以及資源浪費等諸多方面的問題。作為在61個市場擁有超過3900家門店和在23個市場擁有網(wǎng)上商店的服裝零售巨頭，H&M在管理、人才戰(zhàn)略和企業(yè)社會責任上有很多獨到之處。

 

1. 低價不會犧牲設計和品質(zhì)。

 

與Zara兩周內(nèi)垂直出貨的模式相比，H&M為每一件產(chǎn)品設有合適的到貨期，也會為所有的流行服飾建立有效的物流網(wǎng)絡，視乎產(chǎn)品的種類而定——需求量大的基本款式會顯著提前訂貨，而流行性較強的服裝所需的到貨期一般較短。同時，H&M的到貨期也涉及價格、時間、質(zhì)量和可持續(xù)性等因素。

 

H&M在成本控制方面具有更多優(yōu)勢。通過側重供應鏈優(yōu)化設計，不斷創(chuàng)新，建立起更高效低成本的供應鏈體系。公司的全球化運營，保證其在世界范圍內(nèi)尋找最佳的代工時間、地點和價格；并盡量減少中間環(huán)節(jié)，與供應商直接溝通、同時扮演進口商、批發(fā)商和零售商的角色。H&M在服裝業(yè)長期積累的豐富經(jīng)驗，也令其熟知應該從什么地方采購哪種商品是最佳選擇。因此，低價并不代表一定會犧牲設計和品質(zhì)。公司會明智地選擇工廠，有些與H&M合作的工廠也是很多奢侈品的合作伙伴，但H&M的大批量采購降低了成本。除了不斷提高供應鏈效率之外，“成本意識”更滲透到H&M日程運行的每個環(huán)節(jié)。比如，建筑設計團隊會在一家店面實驗各種新材料和方法，大幅降低了門店需要反復粉刷、裝飾等維護成本。

 

時尚、品質(zhì)、價格和可持續(xù)性是，H&M保持競爭優(yōu)勢的4大要素。時尚零售業(yè)的競爭固然激烈，但其實H&M最大的競爭對手是自己。我們總是在不斷設法改進自己的產(chǎn)品；總是在研究顧客購物時最喜歡什么；他們的哪些需求我們還沒有滿足。與此同時，我們緊跟潮流，致力于提供時尚感最強的服飾，永遠保持對時尚的敏銳觀察力。

 

在其他國家地區(qū)的市場與中國市場之間，共性比差異更多，中國消費者懂時尚、購物也很精明。但有趣的一點是，在其他一些地區(qū)和市場，H&M有機融入了當?shù)叵M者的生活，往往被視為本土品牌；而H&M的國際影響力，則是讓中國消費者對其更加信賴的原因。一大挑戰(zhàn)是，由于規(guī)模太大，雜志、電視、網(wǎng)絡等傳播媒介太多，中國成為了世界上對移動媒體最了解、最敏感的市場之一，因此必須有選擇地以明智的方式接觸消費者。時刻需要針對每個活動進行判斷和做出不同側重。

 

2. “由內(nèi)而外”的管理機制。

 

2015年一年，H&M集團在全球新增了413家門店和10個網(wǎng)絡市場。能夠對消費者和市場迅速做出反映，不斷推陳出新，與H&M集團扁平化的矩陣式管理結構密不可分。H&M 260多人的設計團隊全部集中在瑞典總部，零售團隊分散在世界各地區(qū)，生產(chǎn)制造則采取全球采購的外包模式，不擁有任何工廠。CEO帶領16名管理團隊成員，分管財務、采購、拓展、品牌、傳播、HR和投資者關系等16個職能部門，對各部門的支持、培訓和最佳實踐負責，并確?？偛康臎Q策能落實到世界各地。各國家地區(qū)對應職能部門的員工享有較高自主權和決定權，可通過強大的IT系統(tǒng)直接與總部相關負責人進行溝通。各國家地區(qū)總經(jīng)理主要管理當?shù)亓闶蹣I(yè)務，對當?shù)厥袌鲇澵撠?，并協(xié)助與其他各部門間，以及與瑞典總部間的聯(lián)系。

 

在H&M，組織中每名管理者都重視員工、理解員工，隨時跟進發(fā)生的一切，形成具有良性信息流的企業(yè)文化。這并非一種自上而下的機制，而是一種由內(nèi)而外的機制——前線員工直接與顧客交流，其他人都在后方支持。當然管理者有必要制定方向、目標和期望，但應該以導師的方式，而非自上而下的權威方式與員工溝通。由內(nèi)而外的機制會促成交流順暢組織的形成。“坦誠開明”也是H&M奉行的企業(yè)文化，該價值觀給予所有員工機會公開與他們的上級商討公事。比如說，在中國的擴張決定不是某一個人做出的，而是顧客需要我們擴張，可能銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了新的機遇，就會和事業(yè)拓展經(jīng)理一起討論，研究做出最后決定。

 

3. 人才招聘，性格重于學歷。

 

自2007年進駐中國以來，H&M已在大中華區(qū)擁有超過300家門店，并已不斷深入到西寧、桂林等二三線城市。不斷擴張帶來的重要挑戰(zhàn)，就是人才招聘。為此H&M最近發(fā)起了迄今在大中華區(qū)最大規(guī)模的人才招募活動“在這里，我可以”，希望在2016年內(nèi)征集到7000名員工。

 

招聘的過程是相互的，一方面需要保證聘用的人才理解并認可企業(yè)文化；有能力和公司一起成長。另一方面，企業(yè)也希望通過自己的美譽能引來人才，變得更加成功。作為價值導向的零售商，門店是H&M創(chuàng)造價值的主要場所，因此，其雇用人才最重要的標準之一，就是性格重于學歷。公司的挑戰(zhàn)隨時層出不窮而且難以預測，需要把合適人選分配到適合解決挑戰(zhàn)的崗位上。例如，在面試中，員工會扮演成憤怒、挑剔的顧客，或是把店面弄得一團糟，來試探應聘者如何反應。如果應聘者沒有選擇和其他人一起合作，可能就不是理想的人選。

 

H&M人才戰(zhàn)略的獨特之處還在于，公司首先考慮內(nèi)部晉升。因此，并不會預先設定員工的職業(yè)發(fā)展之路，而是在工作中根據(jù)員工意愿和公司需要，隨時調(diào)整其新崗位和新市場。公司在員工年終總結時會詢問他們的中期職業(yè)目標，一旦有職位空缺，HR部門會將開放職位的信息刊登在內(nèi)部溝通平臺上。2015年，中國大陸地區(qū)共有638名H&M員工獲得內(nèi)部晉升。

 

4. 激勵回收，打造服裝閉環(huán)。

 

快銷品牌的普及也帶來了企業(yè)社會責任方面的諸多挑戰(zhàn)。關于快時尚品牌使用廉價勞動力、浪費資源和造成服裝安全風險的疑問也層出不窮。H&M也曾面臨對于代工廠是否承擔足夠社會責任方面的質(zhì)疑。對此，H&M采取多種方式，積極與產(chǎn)業(yè)鏈中其他企業(yè)合作，不斷加強公司各個環(huán)節(jié)的可持續(xù)發(fā)展。

 

對于與發(fā)展中國家工廠的合作，H&M在官網(wǎng)上公開表明立場：“在全球化的世界中，H&M與新興市場合作不是問題，如何合作才是關鍵所在。誠然，我們的不少產(chǎn)品在地球上最貧困的國家中制造，但這并不是壞事：服飾行業(yè)創(chuàng)造了數(shù)以百萬計的工作崗位，這往往是發(fā)展中國家通往繁榮的第一步。我們肩負的一項重大責任是選擇與尊重個人權利和關心環(huán)境保護的合作伙伴進行合作。此外，我們還與各國政府和領導人、工會以及非政府組織探討如何改善整個紡織行業(yè)的工人待遇。”

 

從2014年開始，H&M推出了名為“環(huán)保自覺行動（Conscious Actions）”計劃，在模范工廠實行公平工資制度，并與國際勞工組織（ILO）達成框架協(xié)議，并共同合作，以實現(xiàn)全球服裝生產(chǎn)的公平協(xié)商，改善全球服裝生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的工作條件。在供應鏈信息公開透明方面，H&M也將為供應商提供面料和紗線的供應商信息列入到了公開工廠名單內(nèi)。

 

服裝行業(yè)是一個松散的行業(yè)，在每個市場，H&M都會面對來自國際與本地零售商、獨立商店以及百貨商店的競爭，對此，公司會密切注意競爭對手的一舉一動。但更重要的是，H&M會更加關注自己內(nèi)部的運作，竭力使自己的產(chǎn)品成為當?shù)叵M者的最愛。