咨詢(xún)公司|成都企業(yè)管理咨詢(xún)公司|重慶企業(yè)管理咨詢(xún)公司|四川企業(yè)管理咨詢(xún)公司
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幾乎所有的企業(yè)都聲稱(chēng)自己是創(chuàng)新企業(yè)、鼓勵(lì)創(chuàng)新。
比如我曾經(jīng)參加過(guò)一個(gè)飛利浦的一位高級(jí)副總裁Fredrick Spalcke主持的講座，他說(shuō)：
“飛利浦是非常創(chuàng)新的企業(yè)，實(shí)際上，創(chuàng)新是我們價(jià)值觀(guān)中非常重要的一部分。”
然后我在現(xiàn)場(chǎng)提了一個(gè)問(wèn)題：
你好，就像您提到過(guò)的飛利浦非常創(chuàng)新，那么飛利浦公司內(nèi)有哪些規(guī)定或者工作流程是為了保證創(chuàng)新而設(shè)置的呢？
這時(shí)Spalcke先生先是重復(fù)了下我的問(wèn)題（應(yīng)對(duì)提問(wèn)的好策略），然后說(shuō)：
“實(shí)際上，我們并不缺乏創(chuàng)新，我們反而是創(chuàng)新的想法太多了，重要的是想辦法如何篩選……”
嗯，這就好像一個(gè)人宣揚(yáng)自己很成功很會(huì)賺錢(qián)，但是當(dāng)你好奇地問(wèn)：
“請(qǐng)問(wèn)你具體是通過(guò)什么方式賺錢(qián)的呢？”
他回答：“其實(shí)，我最大的問(wèn)題并不是賺不到錢(qián)，而是錢(qián)太多不知道該怎么花……”
是的，如果你去參加任何一場(chǎng)招聘宣講會(huì)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)都聲稱(chēng)自己鼓勵(lì)創(chuàng)新。
但是當(dāng)你問(wèn)到底是怎么鼓勵(lì)創(chuàng)新的時(shí)候，到底施行了什么規(guī)定來(lái)降低組織慣性、提高對(duì)新想法的容忍度的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)缺乏這些方法。
很多人覺(jué)得“提倡創(chuàng)新”只要喊出口號(hào)、表現(xiàn)出態(tài)度就行，殊不知“提高創(chuàng)新”其實(shí)跟提高“利潤(rùn)”一樣，態(tài)度和口號(hào)沒(méi)有直接作用。
所有的企業(yè)都想“提高利潤(rùn)”，但是這種想法本身并不能提高利潤(rùn)；同樣，所有的企業(yè)都想“鼓勵(lì)創(chuàng)新”，但是這種想法本身并不能真正鼓勵(lì)創(chuàng)新—就連無(wú)法適應(yīng)變革而倒下的柯達(dá)和諾基亞，其實(shí)也是號(hào)稱(chēng)“鼓勵(lì)創(chuàng)新”的企業(yè)。
因?yàn)槿撕徒M織天生就有這些慣性，導(dǎo)致拒絕創(chuàng)新：
請(qǐng)先看這樣一個(gè)段子：
一位父親和他的兒子發(fā)生了車(chē)禍，父親當(dāng)場(chǎng)就死了，兒子被人匆忙送入醫(yī)院。手術(shù)室里，外科醫(yī)生看到這個(gè)男孩說(shuō)：“我不能給他做手術(shù)，他是我的兒子”
當(dāng)你看到這個(gè)故事的時(shí)候，你的第一反應(yīng)是什么？
我想很多人的反應(yīng)跟我一樣：男孩可能是外科醫(yī)生的私生子。
打住！在你盡情幻想整個(gè)故事的狗血情節(jié)之前，請(qǐng)看這個(gè)故事最真實(shí)的解釋?zhuān)?/p>
一個(gè)孩子的爸爸死了，當(dāng)醫(yī)生的媽媽在手術(shù)臺(tái)前看到這個(gè)孩子。
是的，沒(méi)有什么私生子，沒(méi)有“狗血八卦情節(jié)”，這其實(shí)只不過(guò)是一個(gè)非常尋常的車(chē)禍案件。
但是你為什么第一反應(yīng)是“這個(gè)孩子是外科醫(yī)生的私生子”呢？
因?yàn)樵谀愦竽X的潛意識(shí)假設(shè)中，外科醫(yī)生是男的。而且整個(gè)故事大量出現(xiàn)的“他”“男孩”等男性詞匯，更加強(qiáng)化了你的這一假設(shè)。
而實(shí)際上，在你做這個(gè)故事的判斷的時(shí)候，這種假設(shè)是不必要的。當(dāng)你懷著根本不必要的假設(shè)來(lái)判斷一件事時(shí)，你就容易做出錯(cuò)誤的判斷。
但是我們長(zhǎng)久形成了某種固定的習(xí)慣（比如見(jiàn)到的大多數(shù)外科醫(yī)生都是男的），導(dǎo)致這種過(guò)去的習(xí)慣被我們當(dāng)成了“現(xiàn)實(shí)”或者“金科玉律”。
而當(dāng)我們拿這種所謂的“金科玉律”來(lái)處理新問(wèn)題的時(shí)候，就往往就會(huì)拒絕創(chuàng)新。
比如，多年以來(lái)，美國(guó)的航空業(yè)就有這樣的金科玉律：
“長(zhǎng)途航線(xiàn)好，短途航線(xiàn)不好！”
為什么呢？
因?yàn)楸緛?lái)美國(guó)的航空業(yè)存在價(jià)格管制，為了促進(jìn)小城鎮(zhèn)發(fā)展，政府強(qiáng)制降低了短途航線(xiàn)的價(jià)格，使它低于運(yùn)營(yíng)成本；然后讓航空公司靠長(zhǎng)途航線(xiàn)的盈利來(lái)彌補(bǔ)。
這個(gè)時(shí)候利弊就很清楚了：“多跑長(zhǎng)途，因?yàn)橛茫?rdquo;
因此政府又加了限制，規(guī)定航空公司必須保證一定比例的短途航線(xiàn)。所以航空公司一邊垂涎高利潤(rùn)率的長(zhǎng)途航線(xiàn)，一邊又不樂(lè)意地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)短途航線(xiàn)。
這個(gè)時(shí)候政策突然出現(xiàn)了變化—政府逐步放松了對(duì)航空業(yè)的管制，航空公司可以自由選擇自己的業(yè)務(wù)了！
如果你是這時(shí)航空公司的高管，你的策略是什么呢？
我大多數(shù)人的第一直覺(jué)很簡(jiǎn)單：既然不再?gòu)?qiáng)迫我一定要跑短途了，我就多跑長(zhǎng)途唄！
而這也是美國(guó)聯(lián)合航空公司的做法：直接放棄全部短途航線(xiàn)，全部跑長(zhǎng)途。畢竟“長(zhǎng)途好，短途不好”可是行業(yè)多年來(lái)的金科玉律。
這里有什么問(wèn)題呢？
這里的問(wèn)題就是：這個(gè)“金科玉律”存在的時(shí)間太長(zhǎng)了，導(dǎo)致大多數(shù)人忘記了存在的前提假設(shè)—“短途航線(xiàn)是因?yàn)閮r(jià)格管制而利潤(rùn)低”。
但是這個(gè)前提假設(shè)已經(jīng)不成立了，現(xiàn)在政府取消了管制，航空公司可以自由定價(jià)，短途行業(yè)完全可以提升價(jià)格，創(chuàng)造利潤(rùn)啊！
而且長(zhǎng)途航線(xiàn)之所以存在盈利的前提假設(shè)也不存在了。
之前長(zhǎng)途航線(xiàn)能穩(wěn)定盈利是因?yàn)閮r(jià)格管制，各個(gè)航空公司無(wú)法打價(jià)格戰(zhàn)。而現(xiàn)在價(jià)格管制取消，瘋狂增加長(zhǎng)途行業(yè)業(yè)務(wù)的航空公司勢(shì)必展開(kāi)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)微薄。
這時(shí)短途航線(xiàn)因?yàn)榇嬖诙▋r(jià)空間而且競(jìng)爭(zhēng)不激烈，才是最佳的選擇。
而這個(gè)“新環(huán)境”下的最佳選擇，卻并不符合行業(yè)的“金科玉律”。
很多所謂的“金科玉律”，其實(shí)并不是獨(dú)立存在的，它們存在的前提是一些“假設(shè)”。而一旦某一天這些假設(shè)變得“不必要”時(shí)，這些金科玉律也失去了存在的基礎(chǔ)。
公司慢慢發(fā)展壯大，自然會(huì)在內(nèi)部形成一定的金科玉律，比如“本公司不允許遲到”，“我們是一家專(zhuān)注XX領(lǐng)域的公司”或者“自己生產(chǎn)產(chǎn)品而不是外包”。
這些金科玉律往往是公司的創(chuàng)始人定下來(lái)的，當(dāng)初的存在一定有合理性。但是隨著時(shí)間的流逝，人們逐漸忘記了這些金科玉律存在的假設(shè)前提。
導(dǎo)致某一天這些金科玉律“存在的前提”已經(jīng)消失，人們還是會(huì)拿這些已經(jīng)失去了存在意義的規(guī)則來(lái)封殺創(chuàng)新。
“你不懂，我們公司一直以來(lái)就這樣，這是我們20年來(lái)生存的保證！”
這時(shí)你應(yīng)該問(wèn)：
“那么請(qǐng)問(wèn)這條規(guī)律合理的假設(shè)前提是什么呢？這個(gè)假設(shè)前提現(xiàn)在還是必要的嗎？如果某個(gè)規(guī)律存在的假設(shè)已經(jīng)不必要，我們干嘛要遵守？”
企業(yè)或者任何組織壓制創(chuàng)新的另一種方法就是對(duì)“可預(yù)見(jiàn)性”的追求。
對(duì)“可預(yù)見(jiàn)性”的追求幾乎是所有人的天性，當(dāng)聽(tīng)到一個(gè)陌生的想法、某種陌生的工作流程，或者僅僅是見(jiàn)到了一種陌生的產(chǎn)品，大部分人內(nèi)心天然就是拒絕的。
想想有多少人在智能手機(jī)剛出現(xiàn)的時(shí)候?qū)λ椭员蔷椭懒?mdash;“這個(gè)太難學(xué)會(huì)了吧？”“不會(huì)用”。
你難道不會(huì)對(duì)這樣的評(píng)價(jià)感到震驚？竟然有人覺(jué)得20個(gè)按鍵的手機(jī)比1個(gè)按鍵的手機(jī)還要“易用”，而且這些人在幾年前竟然是大多數(shù)。
其實(shí)他們潛意識(shí)中真正的原因并不是智能手機(jī)難用，而是智能手機(jī)“太陌生”。
有研究發(fā)現(xiàn)，在全新產(chǎn)品上市時(shí)，不論大多少?gòu)V告，都有80%以上的人只“感興趣”但是不購(gòu)買(mǎi)。
大部分人在看到自己的朋友用某款新產(chǎn)品之前（不論是智能手機(jī)還是智能手環(huán)），自己是絕對(duì)不會(huì)買(mǎi)來(lái)試試的。
這就是人天生的本性，而這樣的本性導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)大量的壓制創(chuàng)新的行為存在。
如果你有類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)，你一定對(duì)這樣的場(chǎng)面非常不陌生：
你經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的思考和分析，終于想出了一個(gè)絕佳的策略—“根據(jù)目前的情況，我們需要改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作流程……”
然后你興沖沖地找到上司去講，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：對(duì)方在1S之內(nèi)就開(kāi)始皺眉頭，然后感覺(jué)不行。
可是人怎么可能在這么短的時(shí)間內(nèi)完成思考呢？在這么短的時(shí)間內(nèi)完成問(wèn)題界定、可行性分析等過(guò)程，然后最終得出答案是不行—人怎么可能做到這一點(diǎn)？
這一切都說(shuō)明了拒絕你的人根本沒(méi)有進(jìn)行最起碼的“思考”，而是完全處于對(duì)“陌生感”拒絕的本能。
一旦被這個(gè)本能激發(fā)，剩下的時(shí)間就簡(jiǎn)單了：他們會(huì)質(zhì)疑你沒(méi)有詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐、會(huì)指出你圖樣圖森破，會(huì)吐槽“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)做，我們急什么。”
然后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的邏輯連自己都說(shuō)不過(guò)去（畢竟只有做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有做的東西，才能享受先發(fā)優(yōu)勢(shì)），最后會(huì)拿“我還是看看吧”、“現(xiàn)在資源很緊”等原因拒絕。
人對(duì)“可預(yù)見(jiàn)性”有著天生的需求，對(duì)陌生也有著天生的恐懼。
不信你回家跟爸媽說(shuō)：
“媽?zhuān)也蝗タ脊珓?wù)員了，我想去思路特（李叫獸自己編出來(lái)的名字）工作”
這時(shí)你爸媽根本不去了解思路特比公務(wù)員的優(yōu)勢(shì)，不去花任何1S了解思路特的前景，甚至都懶得問(wèn)你思路特到底是什么，就會(huì)直接拒絕。
他們的拒絕既不是理智分析的結(jié)果，也不是所謂的“人生經(jīng)驗(yàn)的積淀”，而是純粹的對(duì)陌生感的天然厭惡。
而這樣對(duì)“可預(yù)見(jiàn)性”的需求簡(jiǎn)直是公司內(nèi)“扼殺創(chuàng)新”的巨大殺手。
他們一定要求詳盡的數(shù)據(jù)分析，一定要求做別人已經(jīng)做過(guò)的事情，一定要至少找一個(gè)“標(biāo)桿企業(yè)”對(duì)比一下，這些追求有時(shí)候并沒(méi)有降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，它真正降低的其實(shí)是“陌生感”，它帶來(lái)的并不是“效益提升”，而是“心理慰借”。
所以如果有機(jī)會(huì)，你可以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)你的拒絕是仔細(xì)了解情況后分析利弊后的產(chǎn)物，還是處于天生的對(duì)陌生感的拒絕和對(duì)可預(yù)見(jiàn)性的追求？
嚴(yán)格的控制以減少出錯(cuò)—不論是控制每一個(gè)生產(chǎn)流程還是控制員工的KPI，是很多企業(yè)得以成功的保證。
多年來(lái)，無(wú)數(shù)管理咨詢(xún)公司正是因?yàn)橄衿髽I(yè)兜售“嚴(yán)格控制”的方法來(lái)。
不論是強(qiáng)調(diào)精益管理，還是推銷(xiāo)六個(gè)西格瑪理論（把錯(cuò)誤率控制在百萬(wàn)分之幾的水平），本質(zhì)都是在通過(guò)“嚴(yán)格控制以減少出差”來(lái)提升效益。
篤信“嚴(yán)格控制論”的公司認(rèn)為成功就是“把錯(cuò)誤減少到最小”。
但是實(shí)際上并不是，因?yàn)楣净蛘邆€(gè)人的成功其實(shí)依賴(lài)2方面的因素：
成功＝減少壞事＋增加好事
是的，想辦法“減少一切的錯(cuò)誤”并不讓一個(gè)公司持續(xù)成功，一個(gè)公司的成功還取決增加“好”的方面—比如不斷地創(chuàng)新。
單純地“減少壞事”并不足夠。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你變健康了，你只是變的“沒(méi)有病”而已。而要想變健康，還要“增加好事”—比如健身、游泳、規(guī)律作息等。
但是很多公司關(guān)注的焦點(diǎn)只是“減少壞事”，他們篤信“控制論”，認(rèn)為自己只要控制了一切過(guò)程、所有的地方都不出錯(cuò)，就能獲勝。
有些公司的分析師團(tuán)隊(duì)就是這樣。他們把所有的時(shí)間都花在了“遵守內(nèi)部規(guī)定”上，而不是“尋求新的發(fā)現(xiàn)”。
他們大量的精力用在了遵守既定的模型、符合現(xiàn)有的PPT模板上，因?yàn)檫@樣至少可以按照要求“交活”。
這樣雖然在一定程度上“減少了壞事”，但是同樣也“減少了好事”—殺死了創(chuàng)新。
實(shí)際上，很多公司內(nèi)偉大的創(chuàng)新都是工作流程之外的產(chǎn)物—比如3M便利貼、谷歌郵箱等。
正是這樣“妄圖通過(guò)嚴(yán)格控制來(lái)降低一切錯(cuò)誤”的行為，壓制了創(chuàng)新—因?yàn)闆](méi)有了試錯(cuò)的空間。
（PS. 這并不是說(shuō)不要“減少錯(cuò)誤”，而是應(yīng)該平衡“減少錯(cuò)誤”和“增加好事”，不能只關(guān)注一方。）
在美國(guó)911恐怖襲擊之前，F(xiàn)BI的有一名特工肯尼斯·威廉姆斯曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一些巧合：
有幾位阿拉伯男子在學(xué)習(xí)開(kāi)飛機(jī)，自相矛盾的是，他們并不想學(xué)習(xí)起飛和降落技術(shù)，而這兩項(xiàng)恰恰是最難掌握的而且最關(guān)鍵的飛機(jī)技能。
這引起了威廉姆斯注意：一個(gè)不會(huì)起飛，不會(huì)降落的飛行員能做什么呢？這樣學(xué)習(xí)飛機(jī)有什么用？沒(méi)有任何一家航空公司愿意雇傭這種人。
然后一個(gè)可怕的想法進(jìn)入這位特工的腦中：這樣學(xué)習(xí)飛機(jī)，唯一的用途就是劫機(jī)并且自殺式襲擊吧？
這個(gè)特工立刻致信給總部，要求調(diào)查全國(guó)學(xué)習(xí)開(kāi)飛機(jī)的可疑人員，并且發(fā)出了可能有“劫機(jī)事件”的警告。
但是這樣的警告被上司忽略了，他們認(rèn)為這個(gè)意外完全是巧合，不知道考慮。
的確，在很多人眼里，“意外就是意外”，它只不過(guò)是巧合而已。
他們只想完成今天的工作，在他們看來(lái)，探究新奇的想法、渴望在意外事件中發(fā)現(xiàn)線(xiàn)索簡(jiǎn)直是不成熟的行為，所謂的成熟的人必須跟他們一樣：
“只想盡快把工作搞定。”
在這樣的團(tuán)隊(duì)中，只要有一點(diǎn)打破常規(guī)的東西，就被視為按時(shí)完成計(jì)劃和按部就班的威脅。
想象一下，假設(shè)公司的項(xiàng)目已經(jīng)做了90%，這時(shí)你突然創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目存在嚴(yán)重問(wèn)題，然后提出提議：
“王總，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目有嚴(yán)重問(wèn)題，我建議我們重新考慮一下，換一種方法做。”
這時(shí)你覺(jué)得你會(huì)得到什么樣的回復(fù)呢？
在大多數(shù)情況下，你得到的回復(fù)是：
“不行，我們還是按照現(xiàn)在的計(jì)劃來(lái)，這樣都能按時(shí)無(wú)誤地完成計(jì)劃。”
而上面那個(gè)例子就是“挑戰(zhàn)者航天飛機(jī)失事事件”前發(fā)生的事情—即將升空前幾天，工程師突然發(fā)現(xiàn)了航天器的問(wèn)題。但是這個(gè)問(wèn)題被當(dāng)作了按時(shí)完成計(jì)劃的威脅，所以被否決了。
最終航天器在升空不久后爆炸了。
大部分人喜歡固定和重復(fù)，而這部分人組成了公司的大部分人，再加上組織本身自帶的慣性，讓大部分公司天生就對(duì)創(chuàng)新是排斥的。
他們往往堅(jiān)持所謂的“金科玉律”，卻忽略了它成立的前提假設(shè)，而這個(gè)假設(shè)可能早就變得不必要。
他們討厭陌生，渴望“可預(yù)計(jì)的感覺(jué)”，相信：只要符合既有想法的思路，往往是對(duì)的。
他們強(qiáng)調(diào)控制，認(rèn)為所有人按部就班、按照流程走，就不會(huì)出錯(cuò)。
他們壓制意外，在他們看來(lái)，任何的意外都是“按時(shí)完成工作”的威脅，而不是創(chuàng)意和機(jī)會(huì)的源泉。
更重要的是，他們認(rèn)為這套經(jīng)驗(yàn)做法是對(duì)的，是被證明過(guò)的。
著名歷史學(xué)家丹尼爾·布爾斯廷說(shuō)過(guò)：
獲取知識(shí)最大的阻礙并不是無(wú)知，而是對(duì)知識(shí)的幻覺(jué)。
同樣，對(duì)創(chuàng)意最大的阻礙并不是缺乏知識(shí)、缺乏經(jīng)驗(yàn)，而是對(duì)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的幻覺(jué)—覺(jué)得自己很懂，覺(jué)得習(xí)慣了的就是正確的。
400 6900 328
