來源：艾文雜談

作者：Ivan賈雙誼，AMA美國管理協會南中國區總經理

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本期我們談談行動學習（Action Learning），當前最熱的人才發展方式之一。

我將從以下3個方面闡述我對行動學習的思考。

1.行動學習的定義，構成和人才發展效益；

2.在人才發展項目中，行動學習應該以能力發展為導向，還是以問題解決為導向？

3.在人才發展項目中，行動學習如何選題？

什么是行動學習

馬奎特Michael Marquardt先生，目前是國際行動學習協會主席（WIAL）的全球主席，是全球行動學習研究和實踐領域的頂級權威。

他對行動學習的定義是，行動學習是一個既解決問題，也提高能力的項目。集合一小群人，解決一個真實問題，同時也關注于他們從解決問題中能學到什么，以及他們學到的東西如何能夠給其他團隊成員乃至組織整體帶來收益。

馬奎特先生的行動學習定義直指指行動學習的三大內涵，也就是說只有同時具備以下三大條件，才能算得上一個完整的行動學習項目。

1. 真實問題的解決

2. 有意識的關注成員在過程中的能力發展

3. 有效評估學習帶給團隊和組織效益

行動學習可以應用于多個領域，在每個領域應用中都有其側重點。在績效改善項目中，側重于真實問題的解決；在組織變革項目中，側重于團隊和組織效益的展現和評估；在人才發展項目中，側重于成員能力的發展和評估。

本文重點講述行動學習在人才發展項目中的應用。

行動學習的構成

根據國際行動學習協會WIAL的研究，一個行動學習項目需要有以下6部分組成：

行動學習的效益

行動學習在人才發展項目中到底有什么用？我先用中國的太極圖來說明。

問題和能力就好像太極圖中的陰陽二極，密不可分，你中有我，我中有你，相生相克。

“問題”自身無法自我解決，需要有“能力”的人或團隊來參與；

“能力”的展現和發展需要一個載體，那就是組織中的“問題”；

我再用“二儀生四象”來說明行動學習的四大效益：

1

所有的行動學習，表面上看是立足于明確的任務和問題的診斷和解決（Diagnosis & Problem Solving）,實則是為了培養個人和組織應對未來不確定商業和組織環境預判（Prognosis）和處置的能力，以應對VUCA的商業環境；

2

在每個行動學習過程中，國際行動學習協會都會建議學員選出一些特定的能力發展項并在從中鍛煉提高，實則是希望通過限定能力的提高，培養學員超越技術、功能甚至組織的可移轉能力（Transferable Ability）。一旦學員擁有這些能力，可以靈活應對各種管理問題和管理場景。.

3

通過行動學習，還有一個重要功效就是積累經驗，并將經驗萃取成為管理智慧。通過這一過程，學員可以減少以往錯誤和失敗重復性發生的概率，讓“偶然性成功”演化為“可持續性成功”。

4

除此之外，行動學習還可以幫助企業通過個人能力的發展推動組織效率的提升。

先有雞，還是先有蛋？——能力發展為導向VS問題解決為導向

在人才發展項目中，應該是能力發展為導向，還是以問題解決為導向？這是目前行動學習領域中績效主義派和能力主義派的主要辯題。

兩派立場明確，針鋒相對，各有陣地和實踐案例。他們兩派的辯論就好像“到底是先有蛋，還是先有雞？”，永遠在辯論，永遠無輸贏。

我無意介入這場行業論戰，同時我也有自己的觀察和觀點。

1、以問題解決為導向，是HR的迫不得已

人才發展項目的終極目標是發展人才，發展員工勝任未來崗位和商業環境的能力。組建一個行動學習團隊并研究解決一個或多個組織實際問題，只是發展和展現能力提升的過程和手段之一。

組織通過實際問題的解決，同時綜合利用其他人才發展途徑和測量手段來最終判斷人才的能力準備度和發展潛力。我相信大部分的HR同行都同意這一觀點。

但是為什么“行動學習中問題解決成果”反而成了判斷一個人才發展項目成功與否的關鍵指標，甚至唯一重要的指標了哪？

首先，對人才發展經理來講，以往經常被高管和學員挑戰“培訓有什么用？”，現在終于找到了一個用”問題解決的成果“來呈現培訓效果的方法，怎能輕易放過？

其次，對公司領導來說，如果一個培訓項目能夠幫助公司解決些問題，同時鍛煉一下隊伍也不錯。

最后，對學員來講，他們也想通過項目練練手，通過內外部專家的引導會議，做出點成績給領導看看。

2、快速解決了問題，真的好嗎？

績效導向的行動學習，能力導向的行動學習，哪個更容易“展現成果？”

我的答案是：前者。

績效導向的行動學習，能力導向的行動學習，哪個更有利于“發展人才”？

我的答案是：后者。

根據我的經驗和觀察，以績效為導向的行動學習，只要具備以下4個條件，成功的幾率比較大

1.適當的項目選題，項目目標和交付物確認

2.科學的引導方法加有經驗的引導師

3.團隊中有一兩個愿意并能夠干活的成員

4.項目激勵壓力機制以及組織環境支持

這種類型的行動學習有以下3大常見陷阱

1）引導師主導，而非學員主導。

學員的學習和能力培養是一個循序漸進的過程。

就像下圖中的左邊的水龍頭，水流的速度就像問題的解決的步調，只有速度適當才能把能力的碗裝滿；

如果引導師只是以結果為導向，快速的推進問題的解決，看上去問題解決了，但是學員碗里的水（能力）卻沒真正留下多少。

2）有人干活，有人搭順風車；

在績效為導向的行動學習中，經常發生團隊中有1-2個成員，主導問題解決，他們或與主題密切相關或者責任心強的團隊成員，他們承擔了大部分工作，當然能力鍛煉和展現就更多一點。

其他成員都存在者搭順風車的情況，在能力發展方面無巨大發展。最終項目成果好了，所有的成員都利益均沾。

3）感覺學員能力有發展，人力資源部卻很難衡量是否其適任未來崗位。

在行動學習中，學員或多或少都有一些能力發展，有人進步展現大一些，有人進步不太明顯，也有人實際有進步自我覺察不足。

從組織的角度上，如何衡量員工的能力成長并與目標崗位勝任能力對標，才是人才發展的主要目的。這項組織目的在以績效為導向的行動學習中很難得到呈現。

3、沒有能力發展路線圖，學員只能做星際迷航

真如我前面幾篇關于人才盤點和IDP的文章中闡述的觀點一樣，我強烈建議學員在前期通過測評了解目前的能力現狀，通過組織溝通明確組織未來崗位核心能力要求，通過IDP明確其能力發展路徑，并強化其自我學習和改變的責任感。

管理咨詢行業有一個魔鬼定律：當組織開始衡量一項管理行為指標的時候，一旦人們意識到他們的行為正在被關注，即使你沒有做任何改善措施，這項管理行為指標也會向好的方向發展。

能力發展指標的衡量也一樣。人才發展負責人應該建立能力發展行為衡量機制，并在人才發展項目中通過定期的觀察、反饋和面談強化學員對能力發展的關注和承諾。

在項目結項階段，除了學員為主導的績效成果匯報會外，向公司提交一份學員的學習和能力發展報告，并與目標職級崗位能力要求對標，提出未來崗位匹配度和潛力建議報告。

行動學習如何選題？

除了上面所提到的能力發展設計外，影響能力發展為導向的行動學習項目成功與否的關鍵要素是行動學習的選題。

1、公司戰略方向

項目要解決的問題，必須需要匹配公司戰略方向，無論是現有戰略的落實，還是未來戰略方向的可行性探討。問題必須是真實的，避免空談和純理論研究。即使是可行性研究方案，也必須在項目目標中涵蓋試點實踐計劃和項目轉交落地計劃。

2、目標崗位勝任能力

行動學習的選題，建議與學員未來的目標發展職級或崗位相關聯。從中選擇其可能面臨的難題與挑戰作為行動學習題目，借此來鍛煉和考察其勝任未來崗位的能力和潛力。

3、項目交付難度

行動學習選題中，要考慮問題本身的范圍和交付難度。建議選擇項目目標清楚，但是解決方法不清楚的績效突破議題。盡量避免純粹日常執行議題選擇。

4、項目周期和時間

行動學習周期通常為3-12月不等，在選題中也要充分考慮在項目周期內交付成果的可能性。對于項目周期較短的行動學習項目，建議選擇可產出交付成果的項目，或者設定階段性項目目標并獲得領導認可。

5、項目成員

項目選題和成員選擇密切相關。對于已經事先組建項目團隊的行動學習項目，建議選擇與大部分成員工作相關的題目，保證大家能充分參與和貢獻。除非公司有特別能力發展方面考慮。

信息來源：咨詢公司