01

自我管理

是管理他人的前提

 

德魯克說：“一個人能管理好別人，不代表他能管理好自己。”

 

對此我深表認同。

 

在自己沒有以最高標準要求自己和以身作則時，怎么可能指望你的團隊能達到最高標準呢？

 

德魯克提出了有關公司業績的規律：

 

管理者自身的業績，同他團隊的業績會保持一致。

 

所以，如果你想提升團隊的平均業績，你必須首先提升你自己，管理好你自己！

 

02

揚長避短

做最擅長之事

 

德魯克最引人矚目的觀點之一就是：

 

我們做絕大部分事情時，都不能完全勝任。

 

解決問題的關鍵，不是讓我們想辦法把自己不勝任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

 

也就是說，你必須最先弄清楚自己的優勢是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會在某方面游刃有余。

 

而更重要的是，你是否已將其運用到自己的工作和生活中。

 

德魯克認為：“專注于改善自己的弱點并提升自己的行為，是沒有實際意義的。

 

唯有依靠優勢，才能真正實現卓越，人不能依靠弱點做出成績。

 

從無能提升到平庸所要付出的精力，遠遠超過從一流提升到卓越所要付出的努力。”

 

那么，問題來了！德魯克提出的“專注優勢”原則，是否意味著我們就要忽視自己的弱勢呢？

 

是，也不是。德魯克認為：

 

如果你天生就是一個長跑運動員，就不要嘗試去做一個橄欖球中線衛；

 

與此同時，你必須全力克服阻礙你全面施展天賦的那些缺點。

 

在邁克·喬丹的職業生涯末期，他再也不能像年輕時那樣飛向籃筐，但是他在自己的優勢領域中消除了一個重要缺點：

 

將自己逐漸消失的跳躍能力轉化成另外一種可以在賽場上殺死比賽的進攻手段——后仰跳投。

 

后來的故事你們都知道了……

 

做你擅長的事情，并在這個領域中消除你的弱點，把這件事做的越來越好。

 

03 

事半功倍

找到最適合自己的工作方式

 

你有沒有思考過，在什么情況下，你可以最大化地發揮自己的潛能呢？

 

有些人適合在夜晚工作，而有些人最好的狀態在清晨；

 

有些人通過閱讀來接收信息，而有些人則通過聽他人描述；

 

有些人適合浸入式工作方式，而有些人則適合多樣化的短時工作方式……

 

有些人專注結果，而有些人則看重過程；

 

有些人適合勞逸結合，而有些人則是工作狂；

 

有些人喜歡團隊協作，而有些人則喜歡單干……

 

看到了嗎？每個人都有最適合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？

 

德魯克說：我們偏好不同的工作方式，就如同你慣用左手或右手。

 

而我自己，也慢慢發現自己在上午的創造性思維要明顯好于下午，這讓我更有信心在上午做更多需要創造性的工作。

 

除了你自己，沒有人能衡量你最有效率的工作方式。

 

你越早發現適合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作帶來的疊加效應。

 

記住，越早越好！

 

04 

惜時如金

確保你花的時間都有價值

 

德魯克說，“管理需要可衡量的標準”，時間亦如此。

 

所以，如果我們不能準確地計算做事的時間成本，又如何去分配我們的時間呢？

 

在德魯克的啟發下，我堅持用電子表格記錄自己的創造性時刻，并刻意地將其保持在每年1000小時以上。

 

盡管我每年旅行和工作的時間都在不斷增加，但記錄的習慣卻保證了自己的構思創意、理論研究和寫作的時間，并沒有減少。

 

與此同時，你要保證你所花費的時間是有價值的。

 

德魯克寫到，那些成功高效人士的“秘訣”之一就是，他們一次只專注完成一件事，拒絕浪費時間在一些“瑣事”上。

 

要做到這一點，需要把時間分為三個模塊：

 

第一，創造完整的屬于自己思考的時間，雖然可能只有90分鐘，但是日積月累的效果會非常驚人；

 

第二，給那些突發的事件或狀況，預留出一些自由的時間；

 

第三，為一些重要的涉及決策討論和意見交換的會議，留出固定的時間，為其做好準備，并加以跟進。

 

05

會議高效

花更多時間準備而非開會

 

套用一句充滿諷刺意味的話：

 

“抱歉給你寫了這么長的一封信，因為我實在沒時間給你寫一封短的了。” 

 

這同樣適用于會議：“抱歉讓你開了那么久的會，因為我實在沒時間準備一個簡短有效的會議。”

 

真正高效的人，會設計一系列規則，讓會議也變得高效。

 

如同美味的曲奇餅，會有各種配方和烹飪方式一樣，會議也有各種很棒的模式，但是德魯克強調了最基本的原則：

 

在準備會議時，我們要有清晰的目的性；

 

開這個會，到底要解決什么問題？會后如何跟進？誰來跟進？是否有deadline…

 

那些真的懂如何“開會”的人，會花更多的時間和精力，去準備會議而不是去開會。

 

如果因為缺乏準備，而讓會議冗長又低效，這無異于浪費他人的時間和生命。

 

作為管理者的你，我們不得不組織或者參加各種各樣的會議，建議你去習慣性地反思：你的會議是否算得上高效？

 

06

找到原則

讓決策變得更高效

 

想想看，你是否經常性面臨決策時刻：

 

是做還是不做？

 

是買進還是賣出？

 

是采取進攻策略還是撤退？

 

是接受還是拒絕……

 

不管是個人生活還是公司管理，我們會不斷遇到各種突發狀況、機遇或挑戰，需要我們去不斷做出決策。

 

這一切看上去毫無章法，充滿了隨機和不確定性。

 

但高效的人，是能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。

 

德魯克認為：我們的人生，很少會面對那種獨特的一次性的決定。

 

而任何一個好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優的執行。

 

所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。

 

就像巴菲特在選擇投資時，所作的決策一樣。

 

他會忽略絕大多數可能的干擾項，于是，他做出了一些重大的轉型決定。

 

例如之前，他會低價收購一些平庸的公司；現在，他傾向于花高價收購高盈利的企業。

 

一旦確認了這種決策模式，他就會反復地做出類似決策。

 

德魯克提出：

 

那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠比作出很多沒有一致關聯性決定的人，要高效得多。

 

07 

獨特價值

任何人都無法替代你

 

我有一位朋友，在成為一所頂尖大學的董事會主席后，向我提出了一個問題：

 

“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”

 

當時，我在想，如果是德魯克先生，會如何回答這個問題呢？

 

然后，我回答道：

 

確定一件可以為學校未來帶來價值的事項，并精心策劃完成好它。如果你能在其中發揮不可替代的作用。

 

比如說：沒有你就不能作出重大決策，你發揮的協同作用無人可替代，就說明你的這份工作完成得很漂亮……

 

德魯克把這種思維模式，應用于自己的咨詢業務。

 

當我問他可以為自己的客戶，做出什么貢獻時，他謙虛地回答：

 

“事實上，我從客戶身上學到的東西，比他們從我這獲取的要多…”

 

他停頓了一下，補充道：

 

“當然，在每一個項目中，有一個絕對至關重要的決策，如果沒有我的幫助，他們是不可能完成的……”

 

所以，你可以問問自己：有什么獨特的價值，除了你之外，別人沒法給予的。

 

08 

專注當下

確保自己始終在YES的路上

 

如果你的任務清單越來越長，沒有禁止事項，會是一種非常不自律的表現。

 

專注于做事的優先級，就意味著掃清那些無關緊要之事。

 

比如，處理一堆臟盤子的最好辦法，就是把它們全部扔進洗碗機，全部清洗一遍，重新開始。

 

我們不能因為沉溺于過去的錯誤，而耽擱眼前的大好機會。

 

從過去到現在再到未來，在我們每個人的前進路上，總會問自己“下一步該做什么？”

 

高效的人不會活在過去，糾結過去的問題，只會放眼未來，專注于當前。

 

如何能判斷你正在YES的路上，德魯克給出了最實用的判斷方式：

 

對于你已經在做的一件事情（比如開始一次創業、招聘一位員工、制定一項政策、啟動一個項目等等），如果此時此刻，再給你一次重新選擇的機會，你還會給出“YES”嗎？

 

如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正確的路上；

 

如果答案是否定的，那你現在還有堅持的必要嗎？

 

09 

精益求精

 

一流員工創造的價值，遠高于數個二流員工的貢獻總和。

 

德魯克認為：一個組織就像一個生物系統一樣，以某種關鍵方式在運轉，其內部質量的增速要高于外部面積的增速。

 

因此，當公司不斷擴張，越來越多的能量，被用于支撐企業內部，而不是鏈接外部業務。

 

在一個關鍵崗位上，一流員工所創造的價值，要遠遠高于數個二流員工所做的貢獻之總和。

 

對于管理者來說，要找到真正優秀又合適的員工，安排給他們重要的工作，賦予他們更多責任與義務，讓他們去最大化地發揮自己的潛能。

 

不要為了遷就特定的人改變公司的崗位結構（極其罕見的天才除外），若非如此，則會導致人浮于事。

 

德魯克寫到：“人越少，內耗越小，組織就越完美。”

 

10 

創造價值

專注你創造的價值而非成功

 

我36歲那年，Industry Week雜志的編輯讓德魯克邀請我去他家里拜訪。

 

有一天，在結束了斯坦福大學授課后，我點開了語音信箱，聽到一個奧地利口音：“您好！我是Peter Drucker。”

 

當我給他回電話希望預約會面，并問他是否需要同他的助手安排日程時，他回答：“我就是自己的秘書。”

 

我與德魯克先生的第一次見面，也成為了我人生中最重要的回憶之一。

 

德魯克過著極其簡單的生活，沒有員工，沒有研究助手，沒有正式的辦公室。

 

他坐在小書桌前，敲著老式打字機，每天在普通房子的備用臥室里工作。

 

他在自己客廳的藤椅上，會見了全世界各種有影響力的企業家和CEO們。

 

憑借極簡主義，德魯克成為了20世紀最偉大的管理思想家。

 

當時，德魯克在潛心研究一個龐大的主題：

 

我們的企業，如何在提高生產效率的同時，能更加地人性化。

 

他的溫暖，就如何剛打開門時，緊緊握住我的兩只手一樣，“Collins先生，很高興見到你，請進。”

 

同時，他還難以置信地高產。

 

當我問86歲的德魯克，“你所著的26本書中，哪一本是自己最滿意的作品？”

 

他的回答是：“下一本！”而在這之后，他又寫了10本書。

 

在那天拜訪快結束時，德魯克用一句反詰打動了我。

 

當時，我正打算從斯坦福大學離職開始自主創業，我很猶豫。德魯克說：

 

“看上去你很擔憂自己能不能存活下來，我相信你沒問題；

 

但你花了太多時間和精力去研究如何成功，這卻是一個很大的錯誤。”

 

他停頓了一下，像一位禪師那樣，用竹杖敲了幾下桌子，說：“你應該問：我如何創造價值？”

 

一個偉大的導師，可以用30秒改變你的一生。

 

我們每個人都只有這短暫的一生，一天24小時，一周168個小時。

 

每個168小時加起來，會疊加出怎樣的能量？能如何影響和幫助到他人？可以創造出什么樣的價值？

 

德魯克先生，坐在藤椅中的一位老人——

 

沒有公司，在一幢最普通的房子里，卻為我們展現了一個高效之人是如何為他人創造價值的，一位最高水平的導師會如何影響他人。

 

而他本人，正是自己思想的踐行者，在他持久而驚人的影響力中，幫助并激勵著更多人。

信息來源：咨詢公司