中國(guó)的機(jī)會(huì)時(shí)代已經(jīng)逐漸過去，憑借資源、資本、關(guān)系、機(jī)遇、積累的硬實(shí)力帶來的創(chuàng)造力正在遞減，而整合、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化的軟實(shí)力日趨顯現(xiàn)。

   一老板說，十年前做企業(yè)開廠很容易很輕松賺錢，這幾年不僅越做越累而且利潤(rùn)越來越薄，幾乎要虧損。我回應(yīng)他：粗放型經(jīng)營(yíng)賺錢的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在已經(jīng)正在步入精細(xì)化時(shí)代，如果你還迷戀過去、抱著老觀念不放，只有死路一條。

近二、三年，民營(yíng)企業(yè)的生存環(huán)境受世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)變化的影響，正遭受巨大挑戰(zhàn)，不少中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。主要體現(xiàn)在反規(guī)律的三升三降：成本上升、費(fèi)用上升、員工流動(dòng)率上升，利潤(rùn)下降、銷售下降、品質(zhì)合格率下降。

民營(yíng)企業(yè)家并沒有非常清晰地認(rèn)識(shí)到問題的核心所在，很多人將問題的根源放在員工工資上漲、員工對(duì)福利的需求不斷提升、員工的要求越來越難滿足等方面。而我認(rèn)為，造成民營(yíng)企業(yè)組織生態(tài)惡化的主要因素是：

1、企業(yè)目前最大成本是管理成本，70%以上的管理成本是人與人之間的成本。

2、民營(yíng)企業(yè)開始出現(xiàn)“國(guó)企病”：老板能人文化嚴(yán)重、管理粗放、高管職業(yè)化程度不高，導(dǎo)致上下級(jí)同事之間的合作成本越來越高。

3、民企利潤(rùn)率下降，本質(zhì)上是組織生態(tài)惡化，而不完全是產(chǎn)品利潤(rùn)率下降。

隨著機(jī)會(huì)主義時(shí)代逐漸終結(jié)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，中小企業(yè)發(fā)展的勢(shì)頭被遏制，很多發(fā)展困境日趨顯現(xiàn)，比如缺人才，特別缺復(fù)合型人才、職業(yè)人才與人才梯隊(duì)建設(shè)；創(chuàng)新不足，基本在陳規(guī)舊制中運(yùn)行，新瓶裝舊水；看重眼前利益，沒有明確的中長(zhǎng)期規(guī)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算管控；有目標(biāo)但缺乏有效的目標(biāo)管理；激勵(lì)模型單一，方法老套，激勵(lì)力度小；老板個(gè)人格局胸懷偏低。

一家年產(chǎn)值6000萬的企業(yè)，年培訓(xùn)支出還不到1萬元。有一天老板說：2012年企業(yè)沒有利潤(rùn)、核心層流動(dòng)很大、發(fā)展艱難。我回應(yīng)：1、過去成功不代表未來還能成功；2、老板不學(xué)習(xí)，企業(yè)缺能量；3、老板先要支持團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)才能支持企業(yè)發(fā)展；4、老板不在培訓(xùn)上投資，就要在經(jīng)營(yíng)、成本、競(jìng)爭(zhēng)力上付出代價(jià)。

其實(shí)，很多老板都有苦衷與困惑，可有多少老板能夠做到經(jīng)營(yíng)與管理的平衡、長(zhǎng)期與短期利益的平衡、企業(yè)利潤(rùn)與員工利潤(rùn)的平衡？又有多少業(yè)務(wù)型、技術(shù)型、資源型的老板注重學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、管理創(chuàng)新和發(fā)展規(guī)劃？

老板必須要轉(zhuǎn)換思維方式。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)就是做業(yè)務(wù)抓市場(chǎng)賺錢，而管理就是搞制度、建設(shè)團(tuán)隊(duì)花錢，這是典型的唯業(yè)務(wù)論。而新思維方式則認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)是“付出”，企業(yè)如何付出給市場(chǎng)、客戶、員工；管理就是“整合”，企業(yè)在付出之后如何有效地整合社會(huì)資源、人才資源和資金資源等。經(jīng)營(yíng)占有人心，管理創(chuàng)造效益。企業(yè)管理者一手在付出，一手在整合。只有將兩者統(tǒng)一起來，企業(yè)才能內(nèi)外兼顧、長(zhǎng)短相宜、平衡發(fā)展！

我常常聽到老板抱怨自己的員工無能、索取、不負(fù)責(zé)任。我很想告訴老板們：

當(dāng)你覺得員工沒有價(jià)值時(shí)，其實(shí)員工也同樣認(rèn)為你與公司沒有價(jià)值；

當(dāng)你覺得員工總是在找借口，證明你總在給員工提供找借口的機(jī)會(huì)；

當(dāng)你覺得員工總是出工不出力，證明你只是買了員工的時(shí)間而非價(jià)值。

這是心理學(xué)上典型的折射，我建議老板，尤其是人力資源從業(yè)者都應(yīng)該學(xué)習(xí)應(yīng)用心理學(xué)，對(duì)于了解員工和自己的思維方式大有幫助。

那么，當(dāng)前老板首先要突破的思維是什么？共贏。最好的老板要成為公司最沒有用的人，他只需要懂得使用各種有用的人才這一項(xiàng)能力即可。靠老板自己帶團(tuán)隊(duì)賺錢只是創(chuàng)業(yè)初期的事情，企業(yè)要發(fā)展壯大就必須打造無數(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)。沒有共贏的思維，企業(yè)不可能做大做強(qiáng)。

員工思想越來越復(fù)雜，員工需求越來越多樣化，員工管理越來越力不從心。很多企業(yè)嘗試改變，但遇到一點(diǎn)阻力，立刻縮回去，回歸原點(diǎn)。在這個(gè)時(shí)候，老板都會(huì)抱怨員工不滿現(xiàn)狀，拒絕變革，但我認(rèn)為很多變革的失敗不是來自員工，而是來自老板與高層。老板缺乏信念，不能堅(jiān)定信心，是主要原因。變革為誰好？如果只是為企業(yè)號(hào)，員工肯定抵觸、不接受。如果是為員工號(hào)，員工是否一定能接受呢？這要從三方面來看問題：一是看變革是不是員工需要的；二是看附加的條件員工是否認(rèn)同；三是看團(tuán)隊(duì)痼疾很深要下什么藥。其實(shí)，無論從哪種角度來看待這些現(xiàn)狀，企業(yè)的價(jià)值觀魚員工的價(jià)值觀永遠(yuǎn)是核心。如何統(tǒng)一價(jià)值觀就是統(tǒng)一思維的開始。

在我看來，員工有三大基本需求：今天的收入，明天的成長(zhǎng)，后天的持續(xù)。

如果一家企業(yè)有社會(huì)責(zé)任感，將員工真正視為“家人、伙伴”，應(yīng)該為員工盡到五項(xiàng)責(zé)任：

  1.不僅要讓員工賺到錢，還要存到錢；（賺到再多錢，全花了，意義減半）

  2.不僅要讓員提升能力，還要實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展；（這將是長(zhǎng)期之計(jì)、互利共贏）

  3.不僅要讓員工努力工作，還要保持健康的體魄；（真正關(guān)心員工，沒有健康，其他都是0）

  4.不僅要讓員工團(tuán)結(jié)互助，還要啟導(dǎo)心態(tài)向善；（心理健康，很重要！）

  5.不僅要讓員工敬業(yè)愛崗，還要家庭幸福快樂生活。（家庭是國(guó)家最基層的組織，家和萬事興，幸福感首先是家庭和諧）

總之，負(fù)責(zé)任的企業(yè)必須是不斷為員工創(chuàng)造收入増長(zhǎng)、能力提升、事業(yè)達(dá)成、身心向善、家庭和諧的平臺(tái)，這才是真正意義的大家庭。

績(jī)效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板與高層作主；是否達(dá)到目標(biāo)，要依靠中基層員工全力以赴的行動(dòng)。

一老板想請(qǐng)我做他們的績(jī)效項(xiàng)目，他說全部交給我處理，他自己沒時(shí)間、沒能力做。我回應(yīng)說：1、老板是績(jī)效的核心，如果老板不全程參與組織、設(shè)計(jì)和落地，就是不重視，企業(yè)不可能建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，不可能建成有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。2、如果不懂績(jī)效和激勵(lì)，說明作為經(jīng)營(yíng)者的老板要學(xué)習(xí)與補(bǔ)缺。3、如果不能與老板達(dá)成共識(shí)、統(tǒng)一思維，這種項(xiàng)目我不會(huì)接，因?yàn)橹С植坏竭@家企業(yè)。留意：不是花錢就表示重視，唯有老板親自全程參與，才是持續(xù)、長(zhǎng)久有效之計(jì)。