績效管理中的工作成果特征進行分析以兩個前提作為背景：其一是績效結果論，即認為績效是工作結果，而工作行為或人員素質是形成結果的要因；其二是績效外部論，即認為績效存在于內外客戶，并由戰略經流程和組織分解而產生?？蛻粜枨蠛凸ぷ鞒晒嗷プ饔茫@種作用關系直接影響績效指標設計。
那么績效指標中的幾個工作成果特征是什么呢？

第一維度 定性分析

對工作成果進行定性分析主要涉及價值、形式和成分等方面的屬性特征。

第1個特征

價值的明確性：已知OR未知

工作成果的價值主要體現在其能滿足內外客戶的特定需求，如汽車用來行駛，電影用來娛樂?？赡苡捎诠I社會中規模化生產帶來的慣性，在設計績效指標時，容易陷于立即對工作成果從Q（數量）、Q（質量）、T（時限）、C（成本）、R（風險）等角度進行展開，然而這是一種量化方法，其需要以特定工作價值作為定性基礎。工作價值有時顯而易見，有時隱而未知，因此首先需要挖掘出客戶的真正需求是什么，即不斷尋找“需求背后的需求是什么？”或“目標支撐的目標是什么？”。隨著知識社會的來臨，正如德魯克富有洞察力地指出：不同于體力工作者的任務明顯，關鍵問題是“如何工作”，而在知識工作者的生產率方面，決定性的第一個問題是“任務是什么”。由此在設計績效指標時，首先需要的是對工作的價值做出分析和選擇，并鼓勵創新，容忍試錯。

OKR（目標和關鍵成果法）是一種有利于明確工作價值的績效管理方法，其分為兩部分，前部分是確定目標，后部分是列出工作成果達至目標的具體標準。傳統工業社會中，工作任務可能固定不變，因此可以長期跟蹤KPI進行管理，但在知識社會中，工作任務可能動態多變，使用OKR可以幫助即時確定新的工作目標。

第2個特征

載體的呈現性：有形OR無形

工作成果一般需要通過有形化才能被感知，如通過手機進行溝通，通過培訓傳遞技能。德魯克指出“企業經營的是知識”，因此可將企業經營理解成一個化無形知識為經濟績效的過程，可分為以下幾個階段：①構思知識（根據需求）產生方案；②執行方案產生活動；③完成活動產生產品；④使用產品產生效用；⑤發揮效用（滿足需求）產生價值。由于組織分工的原因，某職位往往在整個過程中承擔部分的功能，這時需將其階段性工作成果進行有形化以設計出績效指標。

第3個特征

組合的多樣性：單一OR復合

一個職位的職責往往是多項工作組合而成，有時職責可按工作特性分類，如財務管理可分兩類，一類是涉及籌資、用資、投資和分資等財務增值管理類，一類是涉及財務核算和報表等財務信息管理類；有時職責可按工作對象分類，如生產管理對象有產品、機器、人員、安全等；有時職責可按工作流程分類，如研發人員在產品開發、技術研發、銷售支持和客戶服務等不同流程中均有其工作職責；有時職責可按組織結構分類，如管理人員在同級、上級和下級單位之間需承擔不同的角色；有時職責需要綜合考慮各種因素。因此當針對一個職位設計績效指標時，往往需要對其工作職責進行展開和細化，并采取多個績效指標進行組合。

第二維度 定量分析

定量分析的重點在于對成果的可衡量性進行分析，難點主要有人的主觀、測量成本、時間延遲和系統結構等多種因素。

第4個特征

衡量的可測性：客觀OR主觀

管理中有“無法衡量就無法管理”一說，并提出績效指標設計要滿足SMART原則以做到盡量客觀和精確，但同時必須認識到：由于工作成果創造或評價均是由人主觀做出的，而人是“有限理性”的，因此對工作成果進行絕對客觀、精確量化的評估十分困難。更進一步，明茨伯格指出：僅靠數字管理是一種“淺薄”管理，而“厚重”信息是有著豐富細節和色彩的，是無法量化和匯總的。為此，特別是對于強調人的主觀創造性的工作成果，在難以直接面對市場的情況下，需要采取非客觀的方式，其一是選擇專業組織或個人進行績效評估，本質是將評估者的主觀評估作為績效指標的客觀來源；其二是對評估者進行認知誤差方面的輔導以提升評估的一致性；其三是用企業文化即用價值觀來形成企業員工的統一認識，并對其價值觀表現進行評估。這些對人的認知進行引導的措施有利于建立客觀的績效指標標準。

第5個特征

測量的經濟性：簡便OR昂貴

有些職位的的工作成果種類多，數量大，隨機性強，因此帶來了測量的成本問題。如行政文秘，需要進行公文管理、信息（電話、郵件和傳真）管理、會務管理、文檔管理和辦公設備管理等。理論上可以具體統計處理公文、接聽電話、回復郵件和發放辦公用品的數量，然而這樣代價高昂。對于雜而量大的工作成果往往采取多種方法進行績效指標設計：其一是將人員主觀評價作為指標；其二是建立工作標準；其三是分類，將某些類似的工作進行打包；其四是采用抽樣法和關鍵事件法選擇代表性工作；其五是采用負向指標法即對工作失誤數量設定指標。值得注意的是，視頻監控、全球定位、網絡互聯和數據處理等技術的快速發展極大地降低了績效數據的采集和評估成本，如目前電子商務中已極為常見的網絡評分，又如電視節目中即時統計出觀眾對某一位選手的支持投票。

第6個特征

時間的滯后性：即時OR延遲

企業的經營是一個需要兼顧短期和長期的平衡過程，對于需較長時間才能顯現效果的工作成果，在設計績效指標時，其一是設計里程碑式的工作成果指標；其二是將某些工作投入作為工作輸出的近似代替；其三是延長績效考評周期；其四是針對特別人員采取類似股權獎勵等長期激勵措施。如對于大型工業品銷售人員，不僅需要設置銷售收入和費用、回款等指標，往往還需要設置新產品銷售、大客戶開發和客戶滿意度等方面的指標。又如對于經營管理人員，不僅需要設置營業收入和利潤、EVA等指標，有時還需要針對研發投入、設備改造、人才培育和企業文化等方面設計績效指標。

第三維度 差距分析

假設員工工作結果是X，組織期望結果是Y，兩者會形成Y=F（X）的函數關系。X與Y之間存在一個差距，這種差距對績效指標設計產生影響。

第7個特征

單個因素的可控性

一般而言，根據員工工作結果X對組織期望結果Y的可控程度大小及員工承擔風險能力等因素，將決定是否將Y作為員工的績效指標并設置相應的比重。

第8個特征

多個因素的相關性

組織期望結果Y 往往是多個員工工作結果X共同投入的結果，即構成Y=F（X1，X2，…）的關系。績效Y不是績效X的機械加總，而且X1和X2之間也發生著相互作用，此時一般采用幾種方法：其一是責任共擔，將組織績效結果作為各個X的共同績效指標，這樣做的有益之處是有利關注共同目標，風險是增加員工搭便車的可能或遭到風險厭惡型員工的抵制，故該方法適合于風險承受能力較強的高層管理人員或市場銷售人員；其二是流程優化，通過對流程和工作進行重新設計讓員工工作上下延伸或貼近客戶;其三是組織調整，如拆分為事業部、阿米巴或自主經營體等團隊；其四是區分功能，在成員均直接面對用戶時，對不同功能組織或個人采取不同的績效導向，這種方式較多應用于日益增多的“羊毛出在狗身上”等商業模式之中。

第9個特征

工作系統的交互性

表象上，員工的績效指標是基于其崗位的工作成果，然而本質上，從系統角度分析，其績效指標是依賴于組織期望結果而得到，即依賴于X=G（Y）的關系。在工作系統中，如果員工的工作過程與系統中其他工作過程交織在一起并交互作用，則這種交互性對績效指標的設計產生影響。一般情況下，如果交互性越強，該工作的功能特點越突出，越需要設計差異化的績效指標。

在工業社會中，工作成果具有穩定、重復、有形、規模、封閉等特征，演進中的知識社會中越來越需要發揮人性中求新求變的作用，工作成果將更多具有變動、創新、無形、個性、互聯等特征，這將對績效指標設計帶來新的挑戰。