企業的成長過程，主要經歷創業、生存、發展、成熟、規模，這五個階段。在每個階段的過渡時期，往往是決定企業能否繼續存在的關鍵時期，而在這段真空期內企業的狀態，我們習慣性的稱之為“瓶頸階段”。

　　能否突破瓶頸限制，是企業進入下一成長階段的關鍵。在中國，不少企業，無論是生產制造型還是貿易服務型，都不禁大張旗鼓地進行結構調整和組織變革，使其擺脫束縛、繼續發展，這當中不乏成功典范，但更多的企業組織變革項目沒有成效，甚至“夭折”。

　　在我們以往為企業提供企業組織變革輔導的過程中，我們歸納出幾個常見的問題：

　　發現不了真正的病因

　　當企業進入瓶頸期的最初階段，內外部的矛盾開始彰顯、激化，表現為“銷售額的低增長或負增長”、“利潤下滑”、“管理成本居高不下”、“互相推諉”。是哪里出了問題？或許是銷售渠道問題、或許是成本控制問題、又或許是人的問題。似乎，我們總可以在每一個病癥的背后找尋到我們認為正確的病因，然而，很遺憾的是，有時候我們所找到的，往往只是更深層次的病因所帶來的“并發癥”而已。

　　我認為，企業內部出現的所有問題，可以歸結為到三類：“組織沖突”、“功能沖突”和“溝通沖突”。“銷售額的低增長或負增長”可能是銷售渠道存在問題，但那可能是銷售渠道的“功能沖突”引起的；“利潤下滑”可能是由“管理成本居高不下”引起，但也可能就是由于組織結構不合理而造成的矛盾；“互相推諉”可能是企業文化深度不夠，但也可能只是溝通不夠。

　　當企業發現了病癥，但是沒有找到真正的、深層次的病因的話，盲目實施“企業組織變革項目”，無疑會給企業及其內部帶來不可預知的負面影響或損失，項目最終也只能以失敗告終，畢竟，不是每一個“噴嚏”都意味著“感冒”。

　　不明白變革的真正含義

　　如果企業決定通過組織變革的形式來解決企業當前面臨的問題、擺脫瓶頸束縛，那么企業的領導者、管理者首先要明白組織變革的真正含義，并將之傳遞給企業上上下下每一個員工以知曉。

　　在我們的經驗中，一個企業變革項目能否成功開展，不僅取決于企業高層管理人員的決心和意志，更大程度上是取決于企業上下員工的認可與支持。在一些失敗的案例中，我們不難發現，有時候企業組織變革的含義在員工中間流傳，并不是我們所想象的那樣正確?！靶б娌缓?，要裁員了”、“××新官上任三把火”、“××領導下去了，這次要肅清他的人”……很明顯，在員工的印象中，組織變革的作用總是消極的，他們眼中的組織變革，只不過是企業高層管理人員所慣用的“企業政治武器”。甚至于，在一些公司中層以上管理人員心中，也有同樣的觀念，并覺得自己似乎處在“無間道”中—主觀上不愿變革，客觀上又必須遵從企業高層和上級領導的變革指示。

　　在這種氛圍下實施組織變革，無疑會在無形中增加變革過程中的困難阻礙，得不到員工乃至中層骨干的支持和配合，就像醫生施癥救人，可病人及其親屬不予配合一樣，其結果不能說是必然失敗，但至少是達不到我們所期望的效果。

　　對“權威”過分迷信

　　什么是權威？我們通常認為在某個領域中擁有比常人多的經驗、知識、能力和見識，或者在法律角度上擁有定義和解釋權的人或機構，就是權威。

　　近年來，有一種在國內外較為流行的管理思路，我們稱之為“標桿管理”—企業尋找一個成功的典型作為參照，學習、模仿、改進。一時間，成功的“明星企業”、企業內的“明星領導”、部門中的“明星團隊和員工”，都成了企業在管理過程中所津津樂道的“權威”。誠然，這些典型確實在某些他們所熟悉、從事的領域內可以被稱之為經典的權威，但這并不意味著，我們事無巨細地都要服從于“權威”。

　　一方面，“適合他們的不一定適合我們”。平衡積分卡、6σ管理、KPI績效考核體系，這些在西方社會已獲成功且成為共識的科學管理工具，也許在被運用到中國大環境下的中小型企業后，反而沒有簡單易行的考勤管理、操作無差錯管理來得行之有效。

　　另一方面，“權威”具有局限性。世界上沒有絕對的權威，只有在限定外延的前提下，才有相對的權威，“權威”的局限性正是來自于限定這個外延的“框”。出自“微軟中國”的唐駿、李開復，在國內都被譽為“明星領導”，而他們離開微軟分別入主“盛大娛樂”和“Google中國”后，卻并沒有為兩家公司帶來所期望的效果，原因很簡單，因為無論是“盛大”還是“谷歌”，都不是微軟。一個明星企業可以造就一個或一批“明星領導”，而反之則未必。

　　我們在進行企業組織變革的過程中，應該參考那些成功案例、聽取權威的意見，但我們更應該尋找那些適合我們公司實際情況的解決方案。治療感冒并不一定要吃頭孢拉丁，有時候一杯感冒沖劑可能更有效。

　　過于追求所謂的“平衡”

　　在現代企業管理中，我們提倡“按需設崗、以崗定薪”的組織原則。按需設崗，即根據企業的組織結構、部門劃分和組織需求設立不通的崗位，并規定其目的、責任、權利以及在組織中與其他崗位的關系。以崗定薪，指根據崗位類型、工作內容和責任范圍的不同，確定各崗位的崗位工資及獎金提取和分配方式。

　　在進行組織變革時，組織結構、部門崗位及薪酬體系的調整在所難免，我們的高層管理人員用他們認為的“平衡”來營造公司的公平環境。原本應該合并的部門，因為“平衡”而仍舊分立；原本應該拿相同的崗位工資，因為“平衡”而出現較大差異；原本應該按勞取酬的薪酬原則，因為“平衡”而變成新時代里的“大鍋飯”。

　　這些結果，對于某些中層骨干和員工的個人利益來說，是得到了平衡，但是從公司的整體角度而言，不僅這樣的組織變革是失敗的，同時也制造了一個帶著“公平”光環的不公平環境。

　　企業管理過程中，人的平衡固然重要，但到了為平衡而影響企業正常運作與戰略發展時，我們更應該勇于打破這種平衡，以求能夠營造一個真正“公平、公正、公開”的企業環境，讓更多的優秀員工得以施展其才華、發揮其潛能。

　　不能徹底執行變革

　　“執行力”是現代企業管理過程中最核心、最基礎、也是最難解決的問題之一。企業日常運營的過程是對公司戰略決策的執行，是對業務流程的執行，也是對企業規章制度的執行。執行的好壞將直接關系到企業運營實際成效。

　　當企業處于瓶頸時期，執行力變得至關重要。組織結構可以重新調整、部門崗位可以重新設計、業務流程可以重組再造、規章制度可以修訂完善，然而這所有的一切離開了強而有力的執行時，就只能是一紙空文，沒有任何實際效果，而使得企業變革的推行者們處于“紙上談兵”的尷尬局面。

　　我們在為多家企業進行組織變革輔導的過程中發現，一些企業連一個簡單的考勤制度都無法有效地執行，即便為他們設計了合理的組織變革方案，也可能得不到徹底地落實執行，其結果就只能是高層管理者的“南柯一夢”。

　　怎樣讓員工能不遺余力地執行組織變革？好的執行力取決于組織變革方案本身的合理性、組織變革推行者的堅定意志、全員大同的企業價值觀，三者缺一不可。

　　求效心切，欲速而不達

　　在我們輔導過的企業組織變革項目中，還有一種常見的現象就是“求效心切”。企業變革推行者希望變革能“脫胎換骨”，中層管理骨干希望變革能“立竿見影”，普通員工希望變革能“藥到病除”。這種希望是好的，可是卻忽略了事物發展的客觀規律。任何一個方案、決策的執行都需要一個過程，其效果存在一定的時間滯后性，我們不能要求執行就見效果，事實上也是不可能的。由于這種“求效心切”的心理作用，許多組織變革方案執行沒多久，因為看不到期望的結果，而被冠以“無用”的頭銜，停止執行。反復多次，對實施組織變革的信心也就蕩然無存了，其結果只能是失敗。

　　我們認為，只有在“時間是實踐的必要條件”前提下，實踐才能成為檢驗真理的唯一標準。只有給予充足的時間去實施一系列組織變革方案，通過實踐、不斷調整，才能取得變革的成功，達到我們最初所期望的效果。

　　企業組織變革失敗的原因其實是多方面的，如市場競爭、金融環境、國家經濟政治體制等，但企業自身對組織變革過程中的這些常見問題未能及時發現、處理和彌補，才是企業改革失敗的根本原因所在。世界五百強企業，如GE、IBM、菲利浦的成功，并非有什么與眾不同的訣竅，只不過在組織變革的過程中，面對這些問題，比我們更早地發現、更及時地處理、更有效地彌補。

　　如果我們的企業高層管理者們，在推行企業組織變革時也能如此，那么組織變革將不再是一座不可逾越的“山”，而是企業成長、壯大的強大“助推器”。