在中國人力資源“新常態(tài)”下，中國企業(yè)人力資源管理出路何在？原有經(jīng)驗、模式顯然不管用了，而一些在西方國家企業(yè)管理中成熟的理論方法在中國新常態(tài)下也顯得不適應(yīng)了，畢竟這些理論和方法的產(chǎn)生背景跟中國當下的情況差異是很大的。

我們需要一種新的視角、新的思維、新的理念和新的方法來指引我們廣大的企業(yè)管理者去面對和解決人力資源的管理問題。這種新的人力資源管理理論，我們稱之為全面人才管理理論。

全面人才管理包含四個部分：全面人才戰(zhàn)略、全面人才評價、全面人才激勵和全面人才發(fā)展。這四個部分中的每個都涵蓋了人才管理的全過程，不是割裂的四個部分或者模塊。

全面人才管理理論，是基于我國目前人力資源新常態(tài)的大背景和當前企業(yè)或組織開展人力資源管理工作的實際情況提出的，“全面”二字的解讀和內(nèi)涵，是全面人才管理這個概念的重點，我們具體分為四個方面來詮釋“全面”的含義。

一、人人是人才

目前大部分企業(yè)的所謂人才結(jié)構(gòu)都是按照三支隊伍來劃分的，即管理人才，專業(yè)技術(shù)人才和技能型人才，每支隊伍再提取目前業(yè)績表現(xiàn)較好或者潛力較好的人員組成核心人才隊伍進行管理，但是即便如此，按照一個正常組織的人才結(jié)構(gòu)圖如下（金字塔形，橄欖型，附圖），我們會發(fā)現(xiàn)，不管是什么樣的組織，他的高績效的核心群體的數(shù)量都不會超過員工總數(shù)的20%，也就是意味著企業(yè)中的真正的人才其實就只有20%。而位于中部的龐大群體中到底隱藏著怎么樣的人才，是無法衡量的，以九宮格的人才分類邏輯如圖（九宮格附圖），真正需要淘汰的僅是左下角的人，也就是所謂完全不適合組織不適合崗位的人，這樣的人在組織中占比不會超過5%，因此以九宮格的理論，其余95%的人，都是具有塑造價值和開發(fā)價值的。

因此全面人才管理的第一個全面的含義，就是認定人人是人才，把幾乎全部人才納入到一個有序的人才管理體系中，按照九宮格或者16宮格的管理思想，對人才分門別類地進行管理。

二、人人能成才

基于上面人人是人才的表述，接下來我們又要解決是什么人才，或者成為什么人才的問題。目前的企業(yè)或者組織大部分是按照組織的崗位體系在管理人才，而崗位管理體系對人才的界定多是按照工作和專業(yè)分工進行分割的，這并不是人才的屬性，而是崗位的屬性。你不能比較一個工程師和一個投資經(jīng)理誰是人才，也不能僅從崗位預(yù)測一個工程師和一個投資經(jīng)理誰是未來的CEO。

在這一點上，大企業(yè)和小企業(yè)的差別是很鮮明的，大企業(yè)的分工更加精細專業(yè)更加具體，小企業(yè)的流程相對簡單分工也相對粗糙。因此，大企業(yè)對人某一方面的專業(yè)要求更重視，小企業(yè)對人的綜合素質(zhì)和一專多能的要求更重視，但是正是如此，大企業(yè)的人才成長路徑與小企業(yè)的人才成長路徑就出現(xiàn)很大差異。在大企業(yè)里，只有那些最優(yōu)秀的專業(yè)工作者才能脫穎而出，其他人都只能選擇默默無聞或者跳槽到中小企業(yè)謀求脫穎而出。在小企業(yè)，人才都是被冒著風(fēng)險提拔和使用的，反而讓很多中等人才創(chuàng)造了很大的業(yè)績，成為了人才。

因此，第二個全面的含義，就在于創(chuàng)造一套基于人才特點而不是崗位特點的人才管理體系，把劃定全部人才可能的成才方向，就像企業(yè)經(jīng)營事業(yè)一樣，經(jīng)營人才，因地制宜因材施教。組織的體系設(shè)計和發(fā)展通道設(shè)計都應(yīng)該打破原有的僅僅以崗位體系為依據(jù)的邏輯，為每個人才找到可能的發(fā)展路徑和位置，在創(chuàng)造員工高價值認同的同時，為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展可能性，也是為企業(yè)創(chuàng)造了更多發(fā)展的可能性。

三、管理靠人人

問題來了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企業(yè)的人力資源部門的工作量不是一下子增大了很多，管理的范圍比現(xiàn)在擴大了四倍-五倍，還要設(shè)計更多的人才通道和發(fā)展計劃，這怎么可能呢？不可能的原因是什么呢？看看我們現(xiàn)在的人力資源管理工作，規(guī)劃，薪酬，績效，配置，培訓(xùn)發(fā)展，而有的企業(yè)已經(jīng)在開展HRBP的實踐，人力資源工作者未來的工作趨勢是什么呢？是更強調(diào)人力資源工作的獨立性和專業(yè)性還是更強調(diào)對業(yè)務(wù)的支持和與業(yè)務(wù)的融合呢？

人力資源管理工作不是人力資源部的管理工作，而應(yīng)該是與人才相關(guān)的人管理工作。在這個意義上，誰與人才接觸最多管理最多，當然是業(yè)務(wù)部門，但是他們更重要的是在管理任務(wù)和管理流程，少數(shù)優(yōu)秀的管理者才會把管理人才作為高于業(yè)務(wù)和部門管理的工作，而這樣的部門通常是業(yè)績突出人才濟濟的........

因此，第三個全面的含義，就在于人才管理是靠企業(yè)的所有人共同實現(xiàn)的，包括高層管理者和直接管理者，也包括人力資源管理者，甚至是員工本人。而管理的過程也不僅僅體現(xiàn)在入離職、調(diào)薪晉級、培訓(xùn)課程和調(diào)動配置的時候，需要體現(xiàn)在人才的全生命周期和全部職業(yè)發(fā)展階段中，貫穿在企業(yè)業(yè)務(wù)管理和企業(yè)管理的全過程中。

四、戰(zhàn)略靠人才

有了第三個全面的解讀，我們自然就會發(fā)現(xiàn)，如果人才管理與業(yè)務(wù)管理和企業(yè)管理是一體的，那么人才管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理就當然是融為一體的了。一個對企業(yè)人才現(xiàn)狀不了解的戰(zhàn)略規(guī)劃家制定的戰(zhàn)略，最終只能是紙上談兵。我們看過很多咨詢公司通過精準的戰(zhàn)略分析模型和案例推演企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并作出精確的分析和預(yù)測，但是卻少有企業(yè)會請咨詢公司或者自己來精準地分析過在這個戰(zhàn)略企圖或者發(fā)展計劃下，人才是個什么狀況，能滿足嗎，能符合嗎，能跟得上嗎？很多企業(yè)在毫無相關(guān)人才儲備的前提下進軍一個陌生領(lǐng)域，結(jié)果導(dǎo)致失敗的常常不是資本和技術(shù)，而是要么招不到符合要求的人才，要么留不住這些人才。究其原因，就在于戰(zhàn)略管理和人才管理是脫節(jié)的，缺乏人才供應(yīng)的戰(zhàn)略本身就是錯誤的..........

因此，第四個全面的含義，就是戰(zhàn)略管理依靠的是每個人才的管理來實現(xiàn)的，只有將人才管理與戰(zhàn)略管理全面融合，制定戰(zhàn)略和落實戰(zhàn)略時優(yōu)先考慮好人才供應(yīng)和管理的問題，才能了解什么戰(zhàn)略是合適的 ，戰(zhàn)略能不能實現(xiàn)。因此，真正的戰(zhàn)略管理要從全面的人才戰(zhàn)略入手。