一、走出績效考核的認識誤區

　　績效管理成為近年來企業熱衷但又比較頭疼的事情，實際表現出的所有問題的根源主要在于多數企業在認識上和做法上仍然停留在績效考核的層次上，部分企業即便是績效考核本身也做的不夠到位。

　　從認識上，強調要全面、準確地理解績效管理的思想。特別需要指出的是實際普遍有兩個誤區：一是指望“一考就靈”、或存在“以考代管”，將績效管理簡單化、絕對化；二是僅關注將考核結果與員工收入掛鉤，這樣路子可能會越走越窄。

　　因為任何績效考核都回避不了不可控因素或評價中的主觀因素的影響，對考核結果不同人的理解也可能不同，所以希望找到十全十美的績效考核方法和工具、想通過完全公平公正的評價、將績效考核作為獎懲的工具解決企業問題是不現實的。隨著社會的發展、人們需求層次的升級，“與錢掛鉤”的作用可能會更加有限。績效管理只是企業管理系統的一個分支，績效考核僅是績效管理的一個環節，績效管理需要通過“過程”和“系統”發揮作用。績效考核做的再好，也是“秋后算賬”，企業績效管理要將目光更多地放到未來績效的提高和員工的發展上。

　　二、實行績效管理過程循環

　　從做法上，強調要將績效管理過程中的各個環節的工作落到實處，并且形成良性循環、螺旋式上升。為此，需要加強以下工作：

　　第一，切實保證各級主管成為績效管理的主要承擔者，并為各級主管開展績效管理進行必要的培訓和指導。

　　第二，在績效計劃、績效計劃實施、績效評價、績效診斷等績效管理的各個環節堅持持續不斷的、深入的上下溝通，包括對下屬及時的幫助和輔導。

　　第三，實事求是地分析評價可控因素、不可控因素對績效結果的影響，將評價的重點放到下屬的努力程度和今后如何提高績效上，切實做到“不以成敗論英雄”。

　　第四，建立績效管理與企業戰略、經營管理目標的緊密聯系，建立績效管理與企業人力資源管理中的薪酬、任用、培訓、能力開發、職業生涯計劃等職能的有機協同，全面發揮績效管理對企業與員工發展的作用。

　　三、抓住績效考核管理的關鍵

　　從實施操作上，根據多年對企業績效管理的觀察，筆者認為要改善績效管理運用的實際效果，應特別注意以下三個問題：

　　1、明確各個部門和崗位的目標責任。絕大多數企業在制定部門職責、崗位職責時主要是羅列一項項工作內容，甚至出現個別員工拒絕承擔在勞動合同中沒有寫入的崗位工作內容。明確工作內容是必要的，但明確目標責任更為重要。按照目標管理的思想，企業操作要求的每一種職務都要向著企業的目標，每個部門、崗位的績效最終要看其為整個企業所作出的貢獻。目標責任是部門、崗位在整個企業系統中為實現企業總目標承擔的責任。明確目標責任不能就事論事，而要高度概括、把握實質。部門、崗位不管干什么、如何干，都要圍繞目標責任展開。

　　2、關注員工的努力程度。考核指標是否能夠完成，主要受三個因素影響：市場情況和支持條件、員工的能力和努力程度、考核指標值制定的高低。由于內外部環境條件變化很難預測，將計劃目標、考核指標值制定的非常準確是不現實的；市場和支持條件的好壞對完成考核指標的影響不是員工所能控制的。所以，真正應考核的是員工的能力和努力程度。考核時要實事求是地分析評價可控因素、不可控因素對績效結果的影響，將評價的重點放到下屬的努力程度和今后如何提高績效上。努力不夠，即使考核指標完成的好，也不應表揚和獎勵；盡管考核指標完成的不好，但員工十分努力，反倒應對員工表揚和獎勵。

　　3、避免將考核指標瑣碎化或簡單化。一些民營企業延續使用80年代國有企業曾經普遍實行的“經濟責任制”或“內部承包”，前者追求考核指標全面、細化，實際的結果往往是導致管理趨于僵化和考核流于形式；后者必然導致“以包代管”和“短期行為”。產生這種現象說明對新舊管理方法缺乏鑒別，或許也有這些民營企業的管理者對傳統國有企業管理比較熟悉、對三資企業的管理和現代化管理不夠清楚的緣故。需要指出的是，目標管理比經濟責任制、內部承包更先進，但產生于50年代的目標管理絕不是管理理論的終點，企業績效管理還應在目標管理的基礎上，吸收和采用現代管理新的理論和實踐成果。提醒注意的是，績效管理不僅關注成果第一，也要注重過程控制、預前控制和持續改進；不僅要倡導授權、員工參與和自我控制，也要注重員工的能力提高和職業生涯發展。