價值鏈傳統

作為一門生意，一般來說，脫離不了供應鏈、研發、生產、營銷（Marketing）、銷售（Sales）、物流、服務等環節。企業通過在這些環節的活動，將生產要素變成產成品，并將其變現為貨幣。在價值鏈中（不是波特傳統意義上的價值鏈），這些功能是創造價值的“主流程”，“主流程”上的各個環節相應設置了若干部門，這是定位為經營職能的部門。

當然，為了讓這個過程更加順暢，一定要確保人、財兩類資源能夠有效流轉，于是，人力、財務、行政等職能部門相應設立；為了讓這個過程不偏離目標，戰略、行政等部門相應設立；為了讓這個過程遠離風險，法務、質量等部門相應設立。這些部門與經營的主流程無關，是定位為后勤職能的部門。

在負責經營的部門中，銷售是由市場來直接反饋績效。換句話說，一線的銷售是能夠找到外部用戶的，他們是產品轉化為貨幣的關鍵一環。極端一點來說，頂級銷售（Top Sales）在企業內部以自己是“打仗的”自居，走起路來衣服角都可以扇人，老板也要敬他（她）幾分。

除了銷售以外，其他環節的績效都是產生在企業內部，難以由市場來定義。即使由內部的用戶來定義滿意程度，也因為標準不同而難以公正，舉例來說，你能說研發做的東西是好還是不好，你說不好，他說好，你說賣不出去，他說是你銷售不行。正因為外部的競爭者不能進入，企業內部不是“供應鏈”，而是“供應棍”，各個環節是被鎖死了的，根本不可能產生公平的定價。于是，這些部門的績效只能由領導來定義。

職能部門更是如此。由于并沒有直接與產品或服務的生產流程發生聯系，更無法評價其績效。舉例來說，人力資源部做了一個企業文化建設的項目，你能定義出它給企業帶來的價值嗎？你能定義出項目投產比嗎？你只能說這個作用肯定是有的，這個作用對于企業來說是固本強基。實際上，職能部門的所有工作要么是程序性的操作，要么是這類所謂“固本強基”的。于是，這些部門的績效也只能由領導來定義。

價值鏈變異

但是，當企業是“串聯”而不是“并聯”時，內部就感受不到市場的壓力，就不可能被市場所驅動，而是只能被領導所驅動。所以，以前的一句老話是“績效好不好，還得看領導，領導不給力，一切是個屁。”但請記住，領導對付不了員工，因為他們之間是天然的信息不對稱。正因為領導無法掌握員工工作的每個細節，所以，員工總有能夠偷懶的時，總能夠報喜不報憂，報憂的時候也有諸多理由。

這是傳統價值鏈的特點，反映在組織模式上就是“科層制（Hierarchy）”或“官僚制（Bureaucracy）”。科層制一度很重要，適應了工業經濟時代的需求，因為，那個時代只需要生產出標準品就可以適應市場的需求。由一個大領導來指揮是最有效率的做法。但在互聯網時代，用戶需求千人千面、無限極致、快速迭代。一方面，大領導根本沒有辦法識別出市場的需求，因為，他們被層層的匯報層級所隔絕，如同穿上了厚厚的毛衣，感覺不到市場的溫度。另一方面，即使識別出來了，也很難驅動企業內部靈活協作，因為，大家在明確的職責分工和KPI主義中已經被僵化住了。反映在現實中，就是創新人人都說好，好了之后人人都不動。

但市場始終會倒逼組織模式的改變，進而重塑價值鏈。于是，現在出現兩類趨勢：

第一個趨勢是，主流程后端的部門開始被推到前臺，要求和銷售一同“并聯”。這當中，海爾和中興都是典范。海爾是把銷售變成用戶小微（經營單元）和后端的節點小微（經營單元）用對賭協議進行連接，簡單來說，用戶付錢，大家一起分錢，用戶不付錢，大家一起死。中興則是讓與用戶需求相關的角色都進入到項目小組中，做出成績再一起分享，做不出成績大家都沒有。同樣都是并聯，同樣都是打穿了部門墻，這實際上就是形成了當下流行的“合伙人”的狀態。

第二個趨勢是，要實現并聯，必須要對于“人”和“財”這兩類資源有很好的“經營思路”。現在，“人”是一切資源的中心，能夠撬動經營；而“財”是一切資源流轉的潤滑劑，本身就是經營的單位。換巨話說，要實現并聯，必須要把“人”和“財”的規則說清楚，要實現一種市場化的機制。從這個意義上說，傳統負責后勤的職能部門，實際上成為了“平臺的經營者”。他們的經營能力，決定了平臺活躍不活躍，他們也因此被綁定到了經營效果上。

經營or管理？

當企業轉型為平臺，這對于以“后勤”定位的職能部門來說絕對是挑戰，尤其對于人力資源部。傳統科層制組織的主要維度是“財”，“人”和其他資源是圍繞著“財”走的，也可以說傳統的管理是“見物不見人”。而新型平臺組織的主要維度是“人”，“財”和其他資源是圍繞著“人”走的，“人”不能被盤活，組織就不可能被盤活。

職能部門應該如何轉型呢？人力資源部又應該如何轉型呢？答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉移到“經營思維”。

1.什么是管理思維？管理是做計劃、組織、領導、控制，是制定一定的目標，而后組織資源，再用領導來牽引，用控制來糾偏……所以，管理關注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成，因為，這幾個動作是可以推動企業走向最終績效目標的。因此，在傳統的企業管理中，各個職能模塊都應該被分配一定的目標，這些目標就是他們的目的，這些目標的達成支撐了企業的績效。在工業經濟時代，這種關聯性很強，強到無法去質疑。正是基于這種邏輯，傳統的價值鏈和科層制邏輯中，各個職能模塊各司其職，員工是不需要承擔經營風險和責任的，只需要完成管理規定的工作即可。那么，傳統里基于MBO（目標管理）和KPI（指標考核）的績效考核的模式自然可以達到要求。

2.什么是經營思維？經營是把資源最大程度變現為收益，再說具體點，就是把資源低價買進來，投入到附加價值的過程，變成產品或服務，再用高價賣出去。當然，說起來簡單，但一般來說，很難通過單純低買高賣的模式將單獨的資源變現。所以，附加價值的過程就非常重要，企業需要把不同的資源組合到一起，形成終端產品（end product）或服務。但是，如何將資源注入就大有學問，因為這個過程不是樸素相加的。這就好比，五個全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績效。因此，在變異后的平臺組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規定動作，而是需要你交付經營結果。這個時候，傳統的人力資源考核體系就不能衡量經營結果，就需要引入新的考核體系來量化經營結果。

從功能上看，以前后勤屬性的職能部門是“控制”，現在職能部門是“支持”。但請注意，這絕對不是要職能部門退到后臺，而是要求他們去“玩活”平臺的商業模式，他們會有更加強大的威力。

人力資源經營

在平臺組織中，經營成為主題，而人力資源管理成為撬動經營的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經營的意義所在。那么，人力資源經營具體應該做哪幾方面的事情呢？

第一是人力資源的挑選。這意味著企業如何獲得最優秀的人才，好用的人一個頂十個，不好用的人十個不如一個，還會浪費企業的資源成本和機會成本，甚至會產生人才不適用之后的重置成本。所以，千萬不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業提出了挑戰，企業的資源有限，如何能夠獲得最好的人才呢？這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機制上也可以更靈活一點，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個人（小微主）是海爾內部的，其他人全是行業內部過來的精英。他們投入的股權并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權，這就是期股的操作模式。總之，企業要是用傳統的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經營的第一資源，自然會用各類經營的思維去把人才導入，這是熱兵器的模式。

第二是人力資源的培養。這意味著企業如何為加入企業的原始人力資源附加更大的價值，把他們“盤活”，讓他們具備更大的變現能力。人力資源有各個維度的特征，一般來說都不可能是十項全能。當他們作為創客開始參與企業經營，很大程度上，他們的失敗都是因為自己的短板。另外，由于分工被打破，即使人力資源并不參與經營，也需要獲得一種綜合的能力。在這個方面，需要企業全力搭建出人力資源孵化的機制，聚集若干的培養資源，讓人才能夠接觸到知識，能夠快速成長。

第三是人力資源的風控和激勵。一方面，要將經營風險下沉，讓并聯中的每個單元都背負經營業績的指標，而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是，不是要求控制過程中的每個動作，而是要在每個階段都把經營的結果顯示出來，并設置相應的對賭機制。否則，企業就變成了純粹的財務投資者，各個模塊經營的成敗完全取決于領頭人個人的能力。另一方面，要設置公平且有吸引力的激勵機制。當企業把各個職能模塊變成經營體，就相當于平臺和創客都投入了資源，一同啟動一個項目。這里，如何設計分成機制就成為了關鍵，出資比例、占股比例、股份性質、支付優劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。

誰來經營人力資源？

我記得，2014年與拉姆查蘭進行對話時，他說過一句話，前半句是：“人力資源管理者的未來會無限美好，前提是他們要做那些他們應該做的事情。”

如果，經營人力資源是那個“無限美好的未來”，HR們是否已經走上了風口？我不這么看。人力資源管理一直以來就飽受科班教條的摧殘，不少守舊的HR們仍然在死守專業分工和模塊觀，甚至在人力資源管理內部仍然門派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培訓的是搞培訓的，搞招聘的是搞招聘的。但請記住，用戶需要的不是產品，而是解決方案。選用育留的工具適應傳統價值鏈、科層制和管理，而不適用新型價值鏈、平臺組織和經營。手持冷兵器走入熱兵器的時代，那是絕對玩不轉的。

所以，拉姆查蘭的后半句話是：“他們不做，別人會做。”我高度同意這個觀點，HR們所謂的專業壁壘，根本守不住。要激活平臺，需要有一系列的解決方案，人力資源管理者不僅要把自己對于人的“管理思路”校調到“經營思路”，還應該拉入更多的盟友。

試想，當你把企業的職能模塊都變成了經營體，當你要通過經營體來實現企業平臺的收益。你需要做的事情是一系列的平臺規則，甚至要身先士卒地進入經營體，引領業務的成長，憑借人力資源管理本身的功能，那是絕對不可能滿足的。所以，在未來，人力資源不會是單獨的職能，而是會跨界融合。正如，海爾當前的集團層面已經不存在人力資源部，人力資源部只是負責維護集團信息平臺，并負責薪酬提名委員會的相關事宜。而所有的HR都變成了BP，下沉到每個小微中，與他們一起下沉下去的還有財務、戰略、法務、IT，實際上，他們共同組成了一個“機構BP（Business Partner，業務伙伴）”。這個機構BP叫做“三自”，意味著是“自創業、自組織、自驅動”的發動機，他們負責兩件事情，小微項目的投資評估和投后管理。

這就是人力資源經營，這就是正在發生的未來。