第一，關于賽道選擇；
第二，我們對品牌的理解；
第三，創業過程的一些反思。
第一個問題是創業賽道的選擇。
對于CEO而言，我認為這可能是最重要的一件事。對創業公司來說，聰明和勤奮只是基本門檻。在一條錯誤的道路上，你再努力再聰明都沒有用。
創業前，我思考的最關鍵的事情是：創業賽道到底怎么選？天花板很關鍵。如果你選的賽道天花板是個萬億市場，就好玩很多。如果天花板很低，你還想做成一個上市公司，我的建議是，還是別干了。
無論你選擇什么消費品類，一定要計算你有多少用戶。一旦你選擇了一個很少人用的品類，隨便你怎么折騰，起點就能看到終點。
選擇方向時，一定要對CAGR（產業的復合年均增長率）敏感。CAGR很高說明天花板很高。當然，CAGR很低時也有可能天花板很高，說明是個超級紅海市場。
大家有沒有在CAGR超過100%的行業創過業？我經歷過，這種增長速度，想都不用想都可以進去創業。為何高榕會投拼多多？就是看到了這家公司恐怖的增長速度。
如果CAGR很低，低于10%，除非是國家項目或民生項目，否則哪怕做到行業第一又怎樣呢？
創業的不可能三角，尤其是消費上，你很難找到用戶滲透率、消費頻次、客單價都很高的品類。你們要做個抉擇。
這三者之間，我認為消費頻次很重要。如果你選擇了一個低頻的行業，你打廣告的效率比別人低很多，投完后要做好長期教育市場的準備，你要熬，熬到“剩者為王”。
高頻有什么好處？你可以快速試錯，快速獲得反饋，所有的營銷轉化效果都可以乘以N,它是一個指數型增長。
當然，還有一些低頻、高客單的行業也是好行業，但這些行業往往都有巨頭。
你得分清田里的、鍋里的、碗里的。初創時，創始人會特別激動地告訴大家，自己進入了一個萬億級的市場。但你要算清楚自己碗里的有多大，否則真的是自嗨。
當時，我也覺得我進入了一個萬億級市場：海天頂峰期的市值接近7000億元了，調味品市場大得一塌糊涂。但我發現，醬油這個品類在調味品里就占了30%-40%。去掉醬油，基本上也就是小幾千億元的市場。
很多創始人一上來就特別喜歡講二級火箭的故事。但我告訴大家，投資人對這個不感冒：你一級火箭做好了再跟我說二級火箭。千萬不要把二級火箭的故事講得比一級火箭還精彩，不然你怎么不直接去做二級火箭？
消費品最好的、最幸福的是，你有一個拳頭產品，在一個品類里就可以做到10億元。（這樣）你的戰略、組織、資源全部開始分叉。
所以，消費品公司能否做好，第一個判斷就是，你是否有一款產品可以做到10億元，能做到就是一個性感的故事。因為你的一級火箭很強壯，二級火箭才能搭上一級火箭的力量。
2.天花板決定人才梯隊
小賽道留不住好人才。你的賽道天花板越高，招人越容易；如果你的賽道天花板不夠高，一流人才跟你關系不大。
如果今天你搞新能源行業，跟特斯拉一樣，常青藤的學生你都可以招到。原來在餓了么的時候，當10平方公里內有1000張訂單同時發生，分配給誰效率最高，就涉及算法，那時候外賣、零售代表未來，招人特別容易。
人才吸引人才。很多時候，大家說招聘靠HR，但在我眼里，招聘就是靠人才。公司人才越多越好招，公司人才不多，招了也留不住。
A player 找 A player，B player 找 C player。如果你是一流的人才，你能招進來的基本上都是一流人才；如果你是一個二流的人才，你招進來的基本上是三流的人才。
這就會導致一個效應，你的公司越強則越強，越差則越差，兩極分化會越來越嚴重。
3.天花板決定人生效率
原來在餓了么的時候，張旭豪天天都在講，創業這件事情最怕的什么？我們折騰了好多年，轉身一看，我們在一個小市場里。
相信每一個創始人在創業之初，一定承諾過團隊買別墅、買好車。但當你創業很多年，發現自己在小水泊里，吹過的牛很難圓過來的時候，你就會痛苦。
對于創始團隊來說，創業三四年，沒有可觀的經濟、經驗回報的話，大家肯定接受不了。這說明我們浪費了很多時間，人生效率會很低。
需求拐點是我最近一直在思考的事情。我去觀察做消費成功的企業后發現，他們一定踩中了需求拐點，需求爆發了，供給跟上，就能爆掉。
1.需求的遷徙和變化
那么問題來了，需求拐點是啥？雷軍說過，風來了豬都會飛。對我而言，這就是社會發生了需求拐點。研究需求拐點就是研究需求的遷徙和變化。所有的拐點來自科技進步、社會環境、國家政策等。
我自己經歷了互聯網時代和移動互聯網時代，團購大戰、外賣大戰我都是核心成員，科技進步帶來的需求拐點變化，我有切身體會。
叮咚買菜、英科醫療、分眾傳媒都是踩中需求拐點的公司代表。
2019年，很多人感覺叮咚買菜要死了，但新冠疫情（爆發）的時候，叮咚買菜每天都賣斷貨，數據反向增長，它又拿了一輪大錢活下來了。
在（新冠）疫情中獲益的公司還有做醫療手套的英科醫療。城鎮化則給分眾傳媒帶來巨大的機會，城鎮化建設要不斷蓋樓，就能放置智能屏，現在它覆蓋了中國3億白領用戶。
2.需求拐點踩對了，最難的是堅持
需求拐點這件事情，我不太相信風口論。對創業者來說，當風口來的時候，當巨頭來的時候，再去創業已經比較晚了。
社區團購，去年火到爆，但只有超級有錢的巨頭能不計虧損地砸進去。
餓了么是2008年成立的，有一段時間做外賣做不下去了。為了養活公司，張旭豪、康嘉（餓了么創始人、聯合創始人）還去“挖煤”（指刷機）。
2013年，朱嘯虎（金沙江合伙人）投進來，外賣市場熱了，餓了么熬了下來，最終走到今天。（幾個）大學生創業，10年賺了100億元。
在我們公司內部有句名言：最重要的是選擇，最難的是堅持。你選對了，熬不下去也錯過了。你選對了，且熬下去就成功了。
怎么知道自己選對了還是選錯了呢？首先得判斷賽道大不大，賽道大還有堅持的欲望，賽道小你就別堅持了。
（每個創始人）都可以自問一下，你的賽道是否在需求拐點上？或者將來有沒有機會成為拐點？如果沒有，可能要考慮一下是不是個小賽道。
3.需求拐點不變的特征：人們對圈層躍遷的渴望
我越做消費越覺得人活著只為兩件事情：第一件事情就是更好的自己，第二件事情就是更好的生活。
人類發展的基本邏輯，人性中不變的點是對圈層躍升的渴望。
全球最經典的商業模式是C2C，即Copy to China。但對我們來說，C2C機會不大了。
因為中國在很多領域，尤其在互聯網（移動互聯網）領域里，已經領先美國了，美國可能要Copy to America了，就是C2A了。
我們的機會是什么？1 TO 3：就是怎么將一線城市的需求搬到三線城市。
我家在農村，我的很多發小都在工廠里上班。每年過年我們會一起打牌。有一次打牌時，一個發小看到我戴了塊幾萬塊錢的手表。
前段時間，他居然打電話問我，那塊表還在不在，能不能賣給他。
我當時最大的反應不是手表的問題，而是小鎮青年對生活提升感的理解——他能不能過上大城市哥們一樣的生活。
4.當下哪些需求拐點發生了
因為視野和精力有限，我可以將自己對需求拐點的判斷，看到的東西跟大家分享。
抖音電商做的時間不長，但去年已經做到了6000億元（GMV）。這種勢能，基本上已沒有人能抑制了。抖音本地生活服務推出以來，增長速度也是十分驚人。
未來新媒體環境、推廣方式發生了劇烈的變化。原來的電商是搜索電商，轉化過程復雜；推薦電商一下子把社會的底層需求放大、轉化了。
我媽是抖音電商的重度用戶，經常在上面買東西，我有時候問她，買這些東西干嘛？她覺得有用。
即時配送對人們未來的生活影響會越來越大。大到什么程度？我認為未來所有年輕人家里應該不會囤貨。因為他們需要的任何東西，半小時都可以送達。
現在70分鐘、30分鐘能送到的東西基本都是標品，未來更多的非標品可以在30分鐘送到。這帶來的影響是什么？所有的商品規格會越做越小，一次用完就行了。
外賣對中國消費者最大的影響，是阻斷了年輕一代繼承媽媽廚藝的可能。
關于一頓飯如何方便地解決這件事，我覺得未來還有很多機會。自嗨鍋很明顯是一頓飯的解決方案，特別簡單，東西還不錯。
在消費行業創業，很多人會問，壁壘在哪里？我很關注這件事。
什么叫有壁壘？我認為就是一家企業要有自己的經營控制點，你會別人不會，你有別人沒有。如果沒有經營控制點，誰都可以打你，離終點只是倒計時而已。
1.經營控制點往往就是營銷點
你的經營控制點往往就是你的營銷點。如果你沒有經營控制點，你去營銷都不知道該怎么做。你去營銷一定會講自己的經營控制點，你沒有經營控制點的話，你講什么？你都不知道該怎么講。
尋找經營控制點，要去產業里（值得）模仿的地方看看。比如鴨脖這個產業，絕味鴨脖會說我是鴨王，上游的鴨子被我壟斷了；周黑鴨則掌握了充氮保鮮技術，它的設備很貴。這些都是它們的經營控制點。
外賣渠道是佐大獅的經營控制點，別人很難跟我們競爭。我們稱之為內部戰略。2019年，我們內部的戰略就是建立自己的根據地，在這個基礎上再去擴張。
李嘉誠有句話，一家企業要有一門天塌下來都能賺錢的生意。只有這樣，你的企業才能長治久安、不斷發展。
2.創始人基因決定經營控制點
有的創始人是做渠道出身，渠道搞得好；有的創始人產品研發出身，產品研發搞得好；有的創始人營銷出身，營銷搞得好。如果連自己的經營控制點都搞不好，那就很難了。最可怕的是淪為價格戰、人情戰。
為什么大家普遍看好元氣森林？因為元氣森林的產品是成癮的，客戶有黏性，復購率非常高。現在的便利店，沒有元氣森林行不行？肯定不行。
零售終端的冰柜里，元氣森林是個稀缺的位置，它對渠道有控制力。如果一個品牌對渠道沒有任何控制力，流量只會越來越貴。
選擇賽道時，你要想一想，你的基因，你以往的經歷，到底有什么東西可以用來建立壁壘的？如果沒有，你恐怕沒有一天能睡好。最好的結果就是，你有極強的意志把別人都熬倒下了，你剩下來了。
3.寡頭時代創業難有壁壘
寡頭時代談創業壁壘很難，無論你做什么，如果巨頭看上了，它們都能做。
互聯網時代，有一個鐵律：高頻打低頻。一個更高頻的APP，一定會吃掉更低頻的APP。因為手機裝載空間有限，人們只會保留和打開最高頻的APP。
（巨頭為什么對）社區團購那么緊張？因為生鮮是一個極其高頻的東西，如果最終（人們養成了）通過社區團購購買產品（的習慣），其他產品社區團購都可以做。這是挑戰（巨頭）神經底線的東西。所以，巨頭氣勢洶洶地殺來了。
在一個沒有壁壘的行業里，尤其是大家認為規模就是壁壘的行業里，基本上就是血腥的舍命狂奔。
團購大戰，外賣大戰時，競爭都以小時為單位。我們必須快速獲取信息，快速決策，吃飯靠外賣，基本上不太睡覺，床就在辦公室。
明里暗里的商戰令人神經敏感，看到會議室里攝像頭動了一下，我都會拿塊布蓋上。那時候，大家身體基本都不太好。上個月聚會，我們聊什么？聊胃有沒有好一點。
真正做消費創業后，我發現消費其實是個慢行業。對互聯網來說，每年可能有百分之幾百的增長，對消費來講幾乎不太可能。
1.消費是個慢行業
我跟江小白創始人老陶（陶石泉）聊過幾次，讓他給我分享江小白的成功秘訣。
老陶給我講了他體會最深的點——消費（創業）非常像一個飛機起飛曲線：起飛的時候很慢，一旦飛起來就會飛得很高。
江小白從2011年開始，一直在做各種投放，但直到2015年，投了一部電視劇叫《好先生》，才火了起來。元氣森林也是如此，這個項目做爆之前，死了好多項目，它現在孵化的很多新項目，也不能保證百分百成功。
滿池的荷花，你看了半天它就不開，20天時間開一半，剩下的一半一天開完了。
消費，真的是個需要長期積累和沉淀的東西，做消費一定要有耐心。我非常相信：出來混是要還的。那些做得不好的地方，有些可能是致命的，將來是一定要還的。
2.長跑心態，做時間的朋友
（目前）整個消費賽道，90%以上的投資并不是在投消費，而是在投供應鏈。
拉面館為什么能拿到這么多融資？基本邏輯是，拉面有機會成為中國的肯德基，這背后是供應鏈的標準化。
所以，所有消費創業者先把供應鏈做好，供應鏈做不好先別談消費創業。
品牌做的好的，一開始都是品牌等于品類，慢慢等于一種生活方式，這是一個非常漫長的事情。
產業布局是一件復雜的事情，整合產業上下游需要大量的精力與經驗。
像我們做拌飯醬，要從辣椒種子的研發開始，到辣椒的種植，然后到研發實驗室的配方，再到工廠的生產，然后到倉庫、物流等。
最近火得一塌糊涂的中式糕點，像墨茉點心局，為什么會爆發？也是因為它的整個生產實現了標準量化，而門店，除了是賣東西的地方還是個秀場，它最強的還是量產能力。
創業有很多不確定性，但你要反復確定的是，你是否在跟時間做朋友。
第二，你是否是在把一件事件做得更深、更寬，還是在不斷挖井；
3.消費飽和時代，不在用戶心智層面的競爭都是徒勞
現在年輕白領是什么心態？一是持續性不想上班，間歇性精神崩潰；二是送命式熬夜，馬后炮式養生；三個是做夢式想暴富，習慣性地被治愈。
這些心態你不一定能看上（或理解），但你要去適應他們。
下沉市場小鎮青年的心態也有意思。宜興開第一家奈雪的茶的時候，排隊都排爆了。剛開始我無法理解，現在我理解了，（宜興）房價低，時間比你多。
現在的年輕人越來越怕死，越來越想瘦。我們辦公室還有減肥紅黑榜，我女兒才6歲就渴望變白、變美，越來越多的人買功能性產品。
做品牌要做用戶心智，它是終極戰場。消費飽和時代，不在用戶心智層面競爭都是徒勞。
你做廣告，做不到讓消費者知道你是什么，打再多廣告都是浪費。
最近我們跟全家（便利店）聊，全家要收很高的條碼費，且每個產品要單獨收。什么樣的情況下能降低進場費呢？（你的品牌搶占了）用戶心智。
用戶進這個店就是為了買（你的）東西，沒有我就不進去了。我買XX東西的時候肯定會想到你，你只要做到這個，渠道會為你降低進場費用。
現在，營銷渠道非常分散，做決策也難。像我們，抖音、快手、小紅書、B站、知乎都要考慮，聚焦后怕錯過，稀釋后怕沒效果。
營銷渠道分散、營銷費用有限的情況下，如果沒有明確的心智（目標），做再多營銷都是浪費錢。
第一步是窮盡所有的玩家，明確你的行業里，每個玩家到底想證明自己代表什么，如果你發現很多人不知道自己代表什么。恭喜你，你可能在跟一群沒那么強的對手在玩。
第三步是分析（做用戶）心智到底有沒有用。不是看你喜不喜歡，而是看消費者是否聽得懂而且認為有意義。
老干媽、海天等上一代調味品，強在萬能，老干媽靠一款產品擊穿了N個場景，海天的拳頭產品海天黃豆醬主打怎么吃都好吃。
拌飯醬則經歷了下飯、有料兩個時代，再打下飯、有料，我認為沒有任何機會。一開始，我們的slogan打的是“名菜風味拌飯小醬”，當時我們內部認為很好。
但我問了很多用戶，什么叫“名菜風味”，（用戶表示）聽不懂。所以我們重新定（用戶）心智，主打“一個人吃飯帶小醬”。
品牌定位關鍵是回答三個問題：你是誰，有何不同，何以見得。這三個問題，非常靈魂的拷問。
名字很重要，最好讓別人聽到品牌名馬上知道你是做什么的，不用問第二個問題。
比如王小鹵就是做鹵味的，餓了么就是跟吃相關的；還有一個判斷點，名字要有品牌感。舉個例子，“張三麻辣燙”有品牌感嗎？明顯就是為了讓人們記住是做麻辣燙的，絕對不是品牌。
有何不同，就是你對用戶有什么意義？如果你回答不上來就很尷尬，因為這個時代的用戶，根本沒有時間跟你交流，聽你解釋。
我們面向零售的拌飯醬，起了一個新名字“帶小醬”，就是為了讓用戶知道我們是干嘛的，在任何地方都寫上，“一個人吃飯帶小醬”。
4.產品是1，其他是0
4P理論是最經典的營銷理論，只要4P理論理解的夠深，品牌一定能經營好。
產品是1，其他是0，有了1才有后面的0，沒有1的話，后面有一萬個0也沒用。
做消費的企業不重視產品，這家企業就廢了。創始人千萬不要幻想營銷可以代替一切。現在，大部分做消費的都是ODM（原始設計制造商）模式，這會導致產品系列很隨機，今年的產品跟去年的產品可能沒有任何關系。
產品是你的價值觀的折射，如果完全靠ODM工廠，產品一定是不長期的。
作為創業公司，用戶對我們公司的理解，無非是用我們的產品，當我們營銷和品牌做得少時，產品是我們與用戶接觸的唯一觸點。
所以，對于創始人而言，對產品要求再高都是不會有錯的。
研發跟品牌是一家公司最大的價值所在，超過銷售、渠道等，研發和品牌一定要握在自己手里。你一定要在產品上花功夫，要有研發邏輯，最好有研發實驗室。
為什么佐大獅直到2021年才推出零售，因為我們用了1年時間做產品，不斷拜訪產業、不斷測試、不斷試吃，吃到胃里都是燒的。
價格做得好就是戰略。把價格打下來做到極致，對拉新特別好用。
自嗨鍋在這方面很厲害，它敢用9塊9作為引流款，它還有一堆變現款。消費品的超級打法就是這樣。
我們現在還沒有膽識這么做，主要原因是我們SKU太窄了，一旦有引流款，變現款出不來就危險。那時候，你品牌沒出來，又沒有溢價，意味著你毛利比別人低，還怎么打?新消費品牌在價格上普遍存在挑戰。
渠道有機會，但終局都一樣。所有做新消費品牌的企業，幾乎在做同一件事情，就是找流量洼地。
天貓興起做天貓，抖音起來進抖音，小紅書已經成了標準的種草平臺。的確有很多消費品牌靠流量紅利做了起來，比如完美日記。新渠道產生時，大家要保持敏感。
我們創業做佐大獅，也得益于外賣渠道。我對渠道的觀點是，最終全渠道是每個品牌躲不過的歸宿。
我長期看好線下流量，只有擁有屬于自己的線下流量、私域流量，才可能有一個長期的、良性的流量結構，否則命脈握在別人（抖音、快手等平臺）手里，成本越來越高，那是很痛苦的。
有渠道才有營銷，營銷大多都是飛機起飛曲線。營銷的滲透建立在渠道滲透基礎之上，如果你沒有渠道的滲透，用戶買不到，或者無法高效地買到，你去營銷就是浪費錢。
比如在分眾上狂砸廣告的妙可藍多，它是閉著眼睛砸的，但前提是貨鋪到了線下所有的零售終端。
營銷滲透是一個長期的事情。所有的營銷都是一個量變到質變的過程，創始人要有戰略定力。我不知道誰能在投了5000萬元后沒效果能坐得住的，反正我是坐不住。
（弘章資本創始合伙人）翁怡諾說做品牌就像往一個池子里注水，每次注水池子的水位都在升高，到某一天才有可能溢出。做品牌營銷不代表水馬上就能溢出來，只有持續不斷地做，水才有可能溢出來。
1.創業初期只做一件事
這一點，我交了挺貴的學費。創業初很長一段時間，佐大獅總有一些創新業務在跑，現在這些業務都被我關掉了，或者以投資的形式賣掉了。
因為兩三個業務同時并進，除了費錢，最主要的后果是發現自己的管理精力、戰略制定拖泥帶水，在核心的東西上不夠聚焦，又無法有決心在戰略性地區做一些事情。
（聯想集團創始人）柳傳志有一句話，越想越有道理。創業就像高臺跳水，動作越少，死亡率越低，動作越多，可能死的越快。
因此，對于CEO而言，除非你某一塊業務已經非常成熟，甚至上市了，如果你這塊業務還沒到爆發期，還是要專注在一件事情上。
創業一定要找到自己的MVP（最簡化可實行產品），而且MVP最好是清晰的、盈利的。否則，就像是在沙灘上蓋大樓，蓋得越高倒得越快。
如果你沒有MVP就去擴張，是非常危險的。對應到前面講的經營控制點，就是一定要搞清楚你的經營控制點是什么，MVP到底哪一層是最扎實的。
其實就看兩件事，業務模型和財務模型。業務模型是否夠清楚，簡單可復制；財務模型是看它短期之內、長期來看，盈利點在哪里？
3.不要輕易投入固定成本
我曾經想到一個項目，當時覺得它對我們整個產業都有助力，決定投入。HR一個月招了50個研發，人力成本100-150萬元。兩三個月后，項目關掉了，開始裁員。
對團隊來講，每一次裁員，不管裁多裁少，裁大裁小，都會影響大家的信心，都是對團隊的一次打擊。
因此，現在只要不是戰略性的（項目），我們都會用第三方，派核心管理人員去操盤。
在未確定之前，全部用最簡單、最普通的方式去做，等確定之后再進行投入，否則來得快去得也快。
很多早期創業者會迷戀規模，一旦你進入這種節奏和邏輯的話，整個團隊的風氣都不太好，你一定要搞清楚長期經營的東西到底是什么。
4.創始人要自己下場，團隊不要超配
創始人下場的好處是什么？整個組織的反應會更迅捷、更明顯。如果中間有職業經理人，他會有很多的考慮，比如他的KPI、職業前途、人設、立場，辦公室地位……一堆亂七八糟的東西。
要是創始人，很簡單，這個問題能不能解決？能解決今天就解決。相反，如果搞一堆經理人，很多一線的東西和底層的東西你會了解的越來越少，你拿到的是二手信息，你離產品等會越來越遠。
創業初期，意愿大于能力。創業初期，我們要解決的問題沒有那么復雜，要充分相信自己的團隊，意愿大于能力。
價值觀正確、對公司忠誠、有創業意愿的人，比能力強但心不在公司的人更有價值。
團隊管理和公司文化上，解決問題為導向，怎么簡單高效怎么來。
我們公司內部是禁止寫PPT的，能用三句話講清楚的，就不要用一堆酷炫的東西給我看。當然，這個東西是見仁見智，其他公司未必喜歡這樣。
團隊管理上，我們是十六字方針：創造夢想、達成共識、丑話當先和堅決執行。創造夢想是說我們做的這件事很大；在非此不可的事情上，我們要求在會議室就必須達成共識，不能開會時劃水，會后說不同意；
丑話當先是說非此不可的事情上不能放松，比如銷售每天8家拜訪，你做不到我們是要喝西北風的。
堅決執行很好理解，商戰如戰場，很多仗是要犧牲流血的，作為老大要有堅定的態度。
5.要學習如何做好CEO或創始人
這個問題困擾了我很久，我一直問自己一個問題，如何做好一個公司的CEO？有沒有標準答案？有沒有能力模型？能力模型是什么？有一些心得。
有創始人說，我管理很扎實；有創始人說，我的產品研發很牛，但如果方向是錯的，所有的東西都抵過了。
只要方向是對的，其他東西松一點是沒有問題的，最多是時間的快與慢，效率高一點低一點的問題。只有方向是生與死的問題。
目前，我最關注兩個問題，品牌和產品力，賽道問題是前期就看清楚的問題，其他問題我基本不管，我的幾個合伙人可以解決這些問題。
怎么確定方向是對的？你需要有充足的時間跟社會做信息對稱，看看大家的想法、感覺、狀態。
當你這樣做的時候，你才能明白這個世界在發生什么，頭部（企業或品牌）在思考什么，行業發生了什么變化。
如果在一口井里苦苦思考，你會成為自己的天花板，很難突破。我每個月甚至每個星期，都要安排與外界的溝通交流。
我自己是桌球愛好者。比賽中，大家知道最重要的是什么嗎？有人說是運氣，其實最重要的是心態。心態不好是打不了職業賽的。
創業過程中，很多時候你會擔心企業會不會死了，是回去上班還是繼續創業？很多時候有這種噪音，會導致你焦慮、緊張，會非常干擾你的判斷。
（美團創始人）王興說過一句話，我印象深刻。他說，你看對手，就像開車看反光鏡里的其他車，偶爾看他一眼，但你的視線還是聚焦在自己的車道上。
這6件事分別是制定戰略、組織配套、團隊與流程、管理好董事會、外部相關方和個人規范。這張圖，可以用來查漏補缺，你可以看看自己在哪些地方有欠缺。但我認為，這6項里，公司戰略是最重要的。
在做關鍵決策的時候，我都會問自己一個問題，這是一個聰明的決策，還是一個智慧的決策？
聰明的決策是，我在這件事情上有很多的收益。智慧的決策是，所有參與者在這件事上都有很多收益。
你是一個精明的人，還是一個有智慧的人，別人是能感覺得到的，有時候最大的智慧還是利他。
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