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有人說，績效考核是一把雙刃劍，那么績效面談就是劍走刀鋒，要么失敗，要么成功。會談的領導，則會獲得下屬的認可，績效會得到提升，不會談的領導，則會使下屬心生怨氣，影響工作，更重要的是影響團隊情緒。績效面談是績效考核過程中最重要的一個環節，是業績考評結果的反饋手段，若只作考評，而不將考評結果反饋給被考評者，則考績失去了它極其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，因而考績結果的反饋是十分重要的。面談是考績結果反饋的主要方式之一。

1）績效面談的方式

① 計劃面談：即在績效考核初期，上級主管與下屬就當月績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法進行的面談。

② 指導面談：即在績效考核活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。

③ 考評面談：即在績效考核末期，主管與下屬就當月績效計劃的貫徹執行情況，以及其工作表現和工作業績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。

④ 總結面談：即在當月績效考核活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效考核活動創造條件的面談。

2）績效面談的類型

① 單向勸導式面談：它是通過對員工現實工作行為和表現剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據工作說明書，盡可能說服下屬，讓他們接受并提出新的、更高的工作目標，不斷提升其績效水平。采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。但由于這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

② 雙向傾聽式面談：這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進行交流的機會，在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然后上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總體的評估，最后，再聽取下屬的意見，應當給下屬充分地發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。采用這種面談方式時，上級主管應具有與員工溝通其工作優缺點的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加評論，以緩解員工的抵觸情緒，采用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員的不良情緒。

③ 解決問題式面談：使用解決問題的面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的，能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發展。在本次面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深人進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，并在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。

④ 綜合式績效面談：所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展，將兩個目標區分開采進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，效率較高。

3）提高績效面談質量的方法

① 擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。

在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內容和要求，即需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么？通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題？要保證績效面談的質量，不但考評者要有充分的思想準備，被考評者也應當有充分的準備，考評者應在面談的1～2周之前，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明績效面談的內容、時間、地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料，同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息，比如，面談是單向的還是雙向的？下屬可否對上級主管的工作表現或本單位的績效進行評述，等等。盡管借助于文字和口頭的通知方式，會增加一定的工作量，但卻是十分必要的，如果參與績效面談的雙方，都能預先做好思想、技術、物質上的準備工作，各盡其職，將會使績效面談具有更積極的意義。

② 收集各種與績效相關的信息資料。

績效面談的質量和效果不但取決于考評者與被考評者事先的準備程度，更重要的是取決于雙方所提供的數據資料的翔實和準確程度，在績效面談中，如果主管與下屬之間不是以反映客觀績效的真實數據資料為依據，那將是：主管列舉不出確鑿的數據說服下屬，下屬列舉不出足夠的事實證明自己，從而使績效面談失去意義。

4）提高績效面談有效性的具體措施

在績效考核的過程中，由于目的不同，所采用的績效面談方式也不同，各級主管應該有能力根據考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質和特點，決定采用一種或多種面談形式。在績效面談中，僅僅要求員工回顧和總結自己的工作績效是不夠的，還必須使考評雙方對組織的狀況和下屬員工的績效，有深人、全面、具體、清晰的認識，時時保持清醒的頭腦，不因一時的成功，取得成績而驕傲自滿，也不應因遇到眼前的一點失敗，就灰心喪氣。因此，績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正地把握問題的要害，才能明確應當從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業目標得以實現。

① 有效的信息反饋應具有針對性。

在績效面談中，考評者所回饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進，可以克服的。例如，指出某個人某一種工作行為是無效的，比批評他本人如何不成大器，如何沒有出息、不爭氣要更為恰當，因為工作行為有改變的可能性，而后一種評價則暗指個人固有的個性特征。

② 有效的信息反饋應具有真實性。

在績效面談中，反饋的信息應該“去偽存真”，是經過核實和證明的，一個最簡單的驗證方法，就是讓參與者再復述一下所傳輸信息的內容，看看是否與考評者最初的看法有所不同，不管上級主管出于何種認識、想法和目的，信息反饋總是會給下屬帶來一定的壓力，極容易使信息接受者產生曲解和誤會。此外，有效的信息反饋不僅要具有真實可靠性，還應使其明確、具體而詳細，防止過于簡單化的表述。

③ 有效的信息反饋應具有及時性。

信息反饋的有效性的一個重要表現就是它的及時迅速性，如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的有意義的信息反饋，將會對工作績效的改進具有較大的裨益。

④ 有效的信息反饋應具有主動性。

無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性，特別是對被考評者來說，主動獲取信息反饋比被動地接受更為有效，為了不斷地提高自身素質和工作績效，被考評者應主動提問，尋求上級主管的信息反饋，請求考評者給予必要的解釋和說明，以便及時糾正不正確的工作行為。

⑤ 有效的信息反饋應具有適應性。

這里說的適應性，有多種含義，一是指反饋信息時要因人而異，應適用于被考評者。二是有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息，而不是給下屬提出某種指令和要求。三是有效的信息反饋應集中于重要的、關鍵的事項。四是有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。

不管采取了多么有效的信息反饋形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須采取相應的配套措施，因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會“淺嘗輒止”，他們一定要將績效考核進行到底，并輔之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，最終促進組織與員工績效的提高。

【干貨：面談訣竅】

1）面談對事不對人

談話焦點應置于硬數據為基礎的績效結果上，即擺出量化的事實，使被考評者信服，而不是一味地責怪和追究被考評者的責任與過錯，也即要強調客觀結果，然后說明被考評者實際取得的績效與組織要求的目標尚有差距，最后，雙方共同來查找差距的原因。

2）面談談重點

不作泛泛的、抽象的一般性評價，而是要拿出具體結果、援引數據、列舉實例來支持結論，同時說明考評者希望看到的改進結果。如“這回你們部門的計劃工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生產產量，再對比你們部門的，與最好的可是相差2倍之多；再說，你們連下達的生產計劃也未完成，計劃達成率僅為90%。要比“你們部也太糟糕了，與別部相比相差也太遠了，你這經理也太差勁了。”效果要好。因為它一方面擺出了數據事實，另一方面，說明了組織對該組的基本要求和更高的期望。

3）診斷原因更重要

發現問題的最終目的在于找到解決問題的方法，而解決問題的方法需要針對問題產生的原因，所以發現問題后不要繞過對病因的挖掘，而是要和被考評者一起分析問題產生的原因。

4）保持雙向溝通

在尋找問題產生的原因和探索解決問題的措施時，要堅持雙向溝通，切忌單方面說了算，否則只會激起被考評者的抵制心理而不是對解決問題的熱情。

5）制定改進計劃并具體落實

找出解決問題的措施后，要上下共同商量擬定針對性的改進計劃，并多擬幾套以作備用，同時改進計劃盡量具體、量化，且帶有激勵性。

6）針對面談對象的不同，面談處理技巧也有所不同

① 對優秀下級：實際工作中，這類面談較少。若有，面談氣氛會很樂融，面談也順利，但要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為他定好個人進一步發展的目標與計劃；二是不要急于許愿，如答應何時提拔他或給予他某種特殊的獎勵。

② 對績效差的下級：面談中要注意下級情緒的變化，雙方要從主、客觀兩方面去尋找產生問題的原因，切忌不問青紅皂白，認定績效差完全是這位下級主觀上的過錯。

③ 進步不大的下級：考評者應開誠布公，讓被考評者意識到工作中存在的不足，進而跟其討論是否現職不太適合于他，是否需要更換工作崗位，同時還要讓他意識到自己有哪些不足。

④ 過分雄心勃勃的下級：過分雄心勃勃的下級，往往會急于要求被提升和獎勵，盡管他們從客觀上看此時尚未進展到相應程度。所以，對此考評者要耐心開導，用事實說明他們尚有一定的差距，需要繼續努力，當然，對被考評者的雄心不能潑冷水和說些傷自尊心的話，同時還要注意不能讓被考評者產生錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲獎或提升。

⑤ 對年長的、工齡長的下級：對這類下級一定要特別慎重。首先要肯定他們過去對組織所作的貢獻，然后對他們未來的出路或退休的焦慮表示關切，盡量不要在他們面前表揚年紀輕、資歷淺但績效突出者，這樣會使他們的自尊心受到傷害。

⑥易發火的下級：首先要耐心地傾聽這類下級的發泄，從中覺察出他們發泄的原因所在，然后一起分析、找出解決問題的方法。