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2015年，全美自由職業者已達5300萬，占總勞動力的34%，預測2020年將有40%的勞動力是自由職業者。
中國進入“共享經濟”時代，帶來非標準雇傭勞動關系和非雇傭關系從業人員大量增加。2016年中國正式進入“標準勞動關系、非標準勞動關系和無勞動關系”并存的用工新時代。隨著2016年中國的“共享經濟”發展，滴滴、Uber、豬八戒網等都在為自由職業者提供平臺，讓勞動力擺脫從屬于資本的這一傳統，勞動者從勞動力商品向人力資本演變，這使得勞動力市場更加靈活。
工作任務和企業組織正在分離，組織的邊界正在被打破。企業會將越來越多的非核心業務進行外包，而外包的對象不限于企業，更多可能是個人。比如豬八戒網就匯聚了數百萬美工設計人員和IT開發人員，企業通過平臺將工作任務發布，自由工作者接單完成任務并獲得報酬。
中國的傳統人力資源服務的基礎是勞動者與企業基于勞動關系的協作，當這個基礎被重構時，傳統人力資源服務的模式并將被變革。如何聯通自由勞動者和企業需求是未來人力資源服務的終極目標，在這個聯通的過程中人力資源服務要能夠做到快速匹配、績效考核、薪酬管理等工作才能體現價值獲得收益。未來的人力資源服務不僅是為企業服務，更要為數量龐大的自由工作者服務。
《勞務派遣暫行規定》自2014年3月1日施行以來，中國的勞務派遣業務受到極大限制，企業以派遣代替正常用工的模式已經謝幕，這是不爭的事實。
全民參保計劃已正式寫入“十三五”規劃綱要，2017年是全民參保計劃的“收官之年”。全民參保的目標是基本養老保險覆蓋全體職工和適齡城鄉居民，參保率達90%以上；基本醫療保險覆蓋全民；事業保險、工傷保險、生育保險基本覆蓋所有法定群體。
“互聯網+社保”2020規劃和五證合一的落實，將大大壓縮傳統人力資源服務社保代理的業務空間。數據聯網和個稅修訂將讓企業和個人都能非常簡易地參保，并對現行許多企業且不合規參保（異地參保）方式加強監控和管控，社保代理業務（無論是傳統業務模式或互聯網社保服務模式）都將被剝奪市場空間。
《勞動合同法》也進入了修訂意見收集階段，未來將可能做出改變。現在的修訂意見以促進勞動力流動，降低企業成本為主。前財政部長樓繼偉（現任全國社會保障基金理事會理事長、黨組成員）也曾表示，需要修改該法律以增強我國勞動力市場的靈活性。如是否仍然保留訂立無固定期限勞動合同的條款以及對于終止勞動合同經濟賠償金的調整等。《勞動合同法》的修訂預期將可能進一步促進非標準勞動關系用工的發展，鼓勵靈活就業和就業人員在企業間的流動。
2016年是AI技術大放光彩的一年，谷歌公司的AlphaGo戰勝多名圍棋大師，在人類曾認為不可能被電腦擊敗的領域一戰成名。AI技術的飛躍式發展，配合近10年來已經成熟應用于制造業的機器人技術，夯實了未來機器取代人工的趨勢。
富士康、美的、大眾等等知名的制造企業，都已經將機器人技術大規模應用于生產。中國作為一個制造業大國，在人口紅利消失后，普遍面臨招工難、管理難、留人難的困境。數據表明，中國企業在2016年共購買了26萬臺機器人。從手工操作到機器自動化制造已經是大勢所趨。專家預測，未來十年人工智能的工作可替代率將從9%上升至47%，即現在一半的工作崗位將可能被AI機器人替代。
2016年大熱的滴滴模式，Uber模式也面臨著被自動駕駛取代的可能性。自動駕駛技術成熟運用于交通出行可能將在未來5-10年內成真。屆時將導致當機器大規模取代人工時，人力資源服務無論是派遣還是外包都將沒有市場空間。
大數據的應用也日趨成熟，未來基于簡歷、面試、試用的人才甄別流程可能會被顛覆。每個人在日常生活和工作中的數據可能都會被記錄，許多崗位的匹配將會通過大數據為基礎來進行分析。特別是對于自由工作者來說，他們的每一次工作任務交付都會積累數據，以此來匹配市場的需求和符合條件的自由工作者。
日前發布的《2016-2017年度藍領招聘市場白皮書》稱，制造業的用人缺口呈現逐漸擴大的趨勢，中國的勞動力轉移正進入到第三階段，在新一輪產業結構調整以及互聯網浪潮的推動下，中國的藍領群體已經開始從制造業向服務業轉移。
事實上，中國的勞動力已經呈現出區域轉移的態勢，制造業藍領正從“珠三角”“長三角”北上西進；服務業藍領則散布于“都市圈”和“城市群”。在用工需求上，企業的基層用工需求不再是單純提供體力的普通藍領，擁有專業技能和知識的新藍領成為稀缺人才。
一個值得關注的現象是，互聯網+推動傳統服務業煥發生機，并提供大量就業崗位。數據顯示，2016年前三季度，家政保潔、司機、快遞、送餐員等被互聯網加持的職位求職者迅速增長，其中送餐員增長最快，同比增幅達233%。這些熱門職位也成為高薪職業，送餐員平均薪水超過5000元，司機月收入也接近5000元。
中國近十年來的人力資源服務發展主要形式是派遣，而且是制造業行業的派遣。在產業升級勞動力轉移的大趨勢下，傳統派遣受限于與政策變化也同樣受限于產業升級帶來的勞動力遷移。順應產業升級的趨勢，找準用工爆發式增長的行業，是人力資源服務企業需要關注的重點。
上海仁聯集團順應中國餐飲O2O的迅速增長，就餐飲外賣快遞員做了專項外包業務。下表對仁聯集團設立外賣快遞站點實現專項外包的業務做了分析。
新站點首次投資（700單/日為模型）
成本收入分析 單個站點的月交易額與工資成本
單月毛利為55200元，首季度投資112150元，第一季度就可實現盈利53450元。這樣的站點，仁聯集團在上海設立了12個，年盈利可超過200萬元，而外包的人數規模僅444人（在崗，不計流動）。
緊跟行業變化趨勢，敢于投入并執行專業的外包服務，是人力資源服務行業在產業轉型升級中必須關注的要點。停留在過往的服務模式和服務客戶上，將錯失許多商機。
自“拆分人力資源部”的理論，到“人力資源三支柱”實踐，企業已經越來越多地開始進行組織變革。
中國改革開放30年來主要以工業化制造業拉動經濟發展，基于傳統工業化的管理理念組織大多是“科層制管理”，即以等級為基礎，從上至下發出指令的“正金字塔”式結構。這種管理模式層級清晰，管理權力大，任務指派自上而下，是一種等級森嚴的管理體系。
隨著國外管理模式的升級，國內經濟的發展，從制造業過渡到服務業以及“90后”勞動力成為新一代勞動力的變化，企業組織的管理體系也必然需要變革，才能更好地組織協作，產生更高的生產力。眾多企業已經開始從正三角組織形態向倒三角組織形態轉變。
傳統人力資源服務大多關注組織的頂層，由企業頂層決定如何管理員工，通常以節省成本、優化效率為首要考慮，并沒有關注基層員工的需求。當企業組織變革后，組織的管理規則和運行體系是需要為基層員工服務的。員工不再僅是生產資源，而是成為和貨幣同等甚至更重要的資本，從人力資源轉變為人力資本。促進員工在組織內創造價值成為了人力資源管理的重要工作，這里所指的創造價值不僅是在既定規則下創造價值，而是要激發員工的內驅動力和創新。“人力資源三支柱”模型就是以此為核心目的而誕生的。
所以人力資源服務也要順應企業組織變革做出相應的改變，幫助企業更好地關注員工，而不僅是管理好員工，甚至深入企業組織的業務流程中，提供優化的解決方案。這樣的人力資源服務才能最大化體現價值，獲得收益。
隨著企業組織變革的發展，企業會將越來越多的事務性工作進行外包并關注自身的核心業務，在人力資源方面企業的終極需求是通過人力資源外包服務簡化企業一切的流程：即通過外包的方式讓對的人/工具完成企業的各項需求。
2016年雙11，森馬官方旗艦店銷售額超過3.2億，巴拉巴拉（森馬的童裝品牌）旗艦店銷售額超過2.3億，分別位列天貓男裝類目第2名和童裝類目第1名。在這期間，森馬自有客服只有70人，使用了1500人的外包客服。
以上這個案例說明，森馬通過人力資源外包服務達成了其雙11業務的目標。外包的服務團隊人數是森馬自有團隊人數的21倍有余，這么大量的外包客服管理不僅考驗外包服務商的招聘能力，更考驗的是如何與企業需求匹配，以完成業務交付為目的。
企業對人力資源外包服務的需求已經超過了傳統人力資源服務所能提供的價值。外包服務的發展方向必然是垂直細分化的，外包服務商要能夠提供“最小可行化”解決方案，即優先解決企業的最大痛點。以上案例中的外包服務商提供的僅僅是雙11期間的客服外包解決方案，而森馬還有多個業務環節由外包需求。這樣的解決方案不需要全面覆蓋企業所有業務環節，可以只關注其中一項，但是解決方案需要深入企業的這一業務流程，達成預想的業務目標，才能給企業足夠的信心將更多的業務進行外包。
萬寶盛華的大中華區副總裁張錦榮先生做了主題為《創新的陷阱》的演講。萬寶盛華是一家全球性的人力資源服務商，在全球82個國家有分支機構。
張先生的講述先分析了當前企業創新的空間不在行業領先者已占領的優勢區，而在于行業發展轉型的結構空白區。在“互聯網+人力資源”模式大行其道的現在，萬寶盛華并沒有盲目地進行大刀闊斧的業務模式改革，而是從內部組織進行變革。上文已經提到，現代企業已經開始進行組織變革，企業從購買雇員勞動力產品轉為與雇員合作，最大化開發人力資本。
萬寶盛華經過3年的合伙人制度試驗，確定了合伙人制度能夠有效增加企業效益，于是從2016年開始廣泛推行合作人制度。萬寶盛華的合伙人制度設計理念是參考了華為與海爾的模式，其在公司內部搭建實施了“人力資源三支柱”模式，讓企業內部能夠共享資源。同時萬寶盛華通過合伙人制度的推行，把單向的自上而下的管理模式變革為內部相互合作甚至設立對賭機制，建立內部市場。
張總從流程再造的角度，分享了萬寶盛華為實現合伙人制度而改造的組織系統運營結構。流程再造以找出影響客戶選擇的關鍵競爭要素為第一目標，其次把這些關鍵要素轉化為內部需要實現的各關鍵流程的指標，第三把流程落實，保證以利潤為目的的關鍵業務流程落地。
第一， 此流程打破了萬寶盛華內部各部門間的壁壘，不同部門都需要緊密合作；
第二， 梳理各項業務的流程，將其標準化并且數據和系統同步，使得信息流可以實時監控；
第三， 業績從各個部門分拆管理到組織整體的管理，即端對端的業績管理，考核使用更廣泛的衡量指標而不僅是部門的指標；
第四， 通過流程標準化梳理，達到實時的商業報告編制，智能化的編制商業報表，實時反映經營狀況；
第五， 打造以技術為主導的解決方案，達到流程自動化，消除業務流程的瓶頸并提高效率；
第六， 制定嚴格的合規標準，使用新的IT系統，提高IT配置，實現成本降低和效率提升。
合伙人制度設計的核心是薪酬設計，這是萬寶盛華在推行合伙人制度過程中的總結。遺憾的是張總并未過多深入的闡述萬寶盛華的合伙人薪酬制度。
張總在演講的總結中提到萬寶盛華的轉型實際是“守拙”，即守住萬寶盛華的優勢，保證其在市場中的優勢區域，同時在內部進行變革來實現精益生產，提升自己的優勢地位。
英格瑪人力集團是蘇州最大的人力資源服務企業，其創始人兼董事長莊志先生做了以《外包商機，黃金十年》為主題的演講。
莊志先生首先闡述的是過去十年（2004-2013）是中國人力資源服務行業的第一個春天，這個春天是“派遣”的春天；而未來十年（2014-2023），是“外包”的春天。英格瑪自2014年來，確定了“打造中國制造外包第一品牌”這一目標。對于業務外包服務模式相對傳統人力資源服務模式的區別，我們已經十分清晰，外包能夠為客戶創造更大的價值、帶來更高的客戶粘性和更高的利潤，這些觀點我們都是明確并同意的。
莊志先生分享的重點是英格瑪如何實現“中國制造外包第一品牌”這一目標的。英格瑪集團設立了研究發展中心、精益生產研究生、與蘇州科技大學聯合成立人力資源研究院還成立了英格瑪企業大學制造管理學院等內部研究團隊。每個團隊都有專職的工作人員，英格瑪出版了國內第一本《制造外包服務標準》，并分別在2014年和2016年出版了《中國人力資源服務業外包業態觀察》。英格瑪還在企業內部成立了企業大學，是國內第一家設立企業大學的人力資源服務企業，企業大學著重對內部員工進行培養，設有制造管理學院、金融學院，專門針對制造業外包和金融行業外包做深入研究。通過這一系列的專業研究，英格瑪打造了外包服務的兩大核心競爭力：極致的現場管理+無敵的外包鐵軍。現在英格瑪的外包+派遣服務人員已經超過三萬多人，外包利潤率達到50%以上。英格瑪已經在籌建英格瑪大廈，并計劃在2020年前登陸中國證券交易所主板市場。
英格瑪的案例對我們最重要的啟示有以下：
1）外包是人力資源服務延續輝煌的重要模式
2）外包需要細分行業深耕，打鐵還需自身硬，必須構建完整的理論體系
人力資源產業整合的其中一個平臺是政府自2010年以來大力促成建設的人力資源服務產業園。目前國家級人力資源服務產業園區已建成8個，分別位于上海、重慶、河南、蘇州、杭州、福州、成都和煙臺，省、地市級也建立了人力資源服務產業園40多個（深圳和佛山都有設立）。園區做人力資源服務產業整合的重要手段有兩個：1. 為入駐園區的人力資源服務企業提供稅收優惠政策、社會保障政策和產業政策；2. 政府在園區內提供一站式公共服務平臺，包括：人才服務、檔案管理、社保服務、就業服務、行政審批和培訓創業孵化。通過這兩個重要的抓手，形成人力資源服務企業市場化服務和政府公共服務共同發展的態勢。以上海園區為例，園區入駐企業160家，基本形成了人力資源服務全產業鏈，2015年園區內企業營業額總共320億元，比2011年增長了8倍。
資本整合的勢頭也在人力資源服務行業風頭正猛，自2013年到2015年底，人力資源服務行業連續三年保持100%以上的投資增速，資本仍然看好中國人力資源服務行業未來的發展：中國作為一個人口大國，市場容量巨大。58同城與趕集網合并，然后收購中華人才網這樣的案例說明資本會促進產業的整合，巨頭企業投資入股或合并發展勢頭良好的初創企業未來將成為常態。
在美國，2016年7月微軟以262億美元收購LinkedIn，8月任仕達以4.2億美元收購傳統招聘網站Monster。在中國，FESCO、Adecco和螞蟻金服集團合資成立人力窩；騰訊與深圳人社局簽署戰略合作，打造“互聯網+城市服務”，著重圍繞人才、社保、醫保等領域；陽光保險20億注資易才集團；伯樂遇馬天使投資公司與寧波人力資本投資控股有限公司聯合發起規模4000萬元的人力資源產業基金；伯樂遇馬與杭州高科聯合發起規模1億元的人力資源產業并購基金；英格瑪人力集團設立英格瑪人力資源技術基金；寧波市設立寧波人力資源技術基金等等。這些涌入人力資源服務行業的資金，一方面將加速人力資源服務初創企業的發展，另一方面將促進企業并購和產業整合。英飛尼迪投資集團董事總經理陳小剛分享了近年來中國獲得投資的企業列表，說明了資金推動下的產業發展態勢：
人力資源服務必須追上經濟發展模式和企業轉型升級的速度，現在的許多崗位和組織管理形態可能在2年前還不存在。現在經濟發展迅猛，互聯網技術以超出想象的速度進化，人群的需求也越來越個性化定制化，所以無論是實體經濟還是虛擬經濟都在發生著變化。
比如2年前，還沒有“外賣騎士”這一職業，但是今天在大街上一定會見到或黃色衣服的美團外賣騎士或紅色衣服的百度外賣騎士。
又比如一夜之間出現的O2O單車租賃，雖然大家看到的只是單車，但是單車的維修保養也需要大量的人工，原本快消失的修單車職業，又變成供不應求的崗位。
這樣眾多從業人員的領域不正是人力資源服務企業要挖掘的金礦嗎？只是有多少人力資源服務企業能夠預見這樣的趨勢，并且緊抓這樣的機會，洞察客戶的需求，然后定制相應的服務。洞察客戶需求需要人力資源服務企業拉進與企業業務的距離，不能再簡單地完成人事服務，否則是無法跟上企業轉變中的業務形態以及所配套的人力資源服務需求的。
人力資源服務轉型無論是外向聚焦的服務模式升級或者是內向聚焦的自身管理改革，都需要“互聯網+”這一工具。
21世紀毫無疑問是互聯網的時代，未來也可能是AI人工智能、大數據、云計算的時代，但是這一切都是以互聯網技術為基礎的。人力資源服務是隨著社會經濟發展而發展的一種服務產品，當社會經濟發展都以互聯網技術為基礎的時候，脫離互聯網工具就只能是落后挨打。
關于這一論點，本人認為可不再過于贅述。至于如何使用互聯網工具和使用什么互聯網工具是傳統人力資源服務企業的一大痛點。
傳統人力資源服務企業并不具備互聯網基因，使用互聯網工具必然會產生試錯成本。英格瑪董事長莊志先生就承認，英格瑪曾經投入了500萬元研發互聯網人力資源服務產品，全部以失敗告終，于是英格瑪設立人力資源技術基金并與HRoot聯手舉辦了2016中國人力資源創業創新大賽，以投資者的身份投資互聯網創新人力資源服務企業；萬寶盛華大中華區副總裁張錦榮也表示，萬寶盛華缺乏互聯網基因，所以從內部組織變革開始使用互聯網工具，并沒有發布對客戶端的互聯網產品，先從內部改革，懂了以后再向外延伸。
無論是通過何種方式“觸網”，這都是人力資源服務企業無法避免的現實。HRoot總經理唐秋勇提出了一種解決方案：“最小可行化產品”，既然無法從一開始就設計出完美的產品，只需要在現有業務中，選擇市場痛點相對較大的環節，通過互聯網工具進行優化。“最小可行化”產品不是完美的產品，但一定能切入業務環節并為客戶提供價值，然后進行快速迭代，不斷優化。這個項產品已經在廣東方勝內部有實踐的案例，比如IT部門做的財務小工具、為人力資源管理做的e-HR工具，這些就是典型的“最小可行化”產品，只是如何將這些產品應用到為客戶服務的業務流程中去，讓客戶為產品買單。
對于外包服務，英格瑪董事長莊志做了一個生動的比喻：傳統的中介（英格瑪所處的蘇州以制造業為主，大部分是工廠普工）就像是把芋頭挖出了就拿來賣，價格便宜利潤也低；做勞務派遣，就是把芋頭初加工裝個禮盒，當土特產來賣，價格稍高，利潤有限（而政策限制已經無法做大）；外包服務則是把芋頭加工成芋圓，做成甜品（鮮芋仙），價格遠超出原材料的價格，并獲得很好的利潤，還能獲得品牌溢出的價值。
外包服務的所有流程其實都是從傳統服務中延伸出來的，重點在于如何將這些服務精細化：從招聘à培訓à為客戶優化業務流程à外包業務流程à通過外包創造價值分享價值。如何在原傳統服務的各個流程進行精益化是外包服務真正產生價值的重點，也是客戶愿意以超出傳統服務價格購買外包服務的原因。
上文已經提及到，企業對人力資源外包服務的終極需求將內部的流程和人員外包出來，簡化自身的流程。外包這個動作對于企業是簡化，而外包服務不是簡化，而是要精益化。最終目標是實現企業的業務目的，達成結果，對業務結果不負責的“外包”不是真外包。
傳統人力資源服務企業在轉型外包業務時的優勢是大大超越初創企業的，因為已經擁有了龐大的客戶資源并且與客戶建立了信任關系、龐大的人才庫和招聘渠道、完善的人事流程管理和充裕的資金儲備（外包會涉及墊款）。同時合理利用互聯網工具比如員工移動考勤系統、薪酬福利系統、協同工作系統等，來提高外包員工的管理和工作效率。
人力資源服務行業正在面臨劇烈的變化，無論是政策環境、經濟環境、新技術發展情況等因素，還是企業組織變革加速、勞動力人群變化、競爭對手變化等因素，人力資源服務必須要敢于面對種種的變化。
在面對這一切的變化時，充滿危機也充滿機會。作為傳統的人力資源服務企業，在業務量和客戶關系上，是擁有的最大優勢。但是毫無疑問，我們也感受到了無比迫切的危機感，業務量增長放緩是擺在眼前的事實。把握住優勢，盡快從內從外都進行組織變革和業務升級，抓緊時間搶占“外包服務”這一重要山頭，善用互聯網工具提升效率這些都是明確的方向。與此同時，敢于嘗試創新，預測行業走勢并洞察企業需求，開拓新的藍海市場。
400 6900 328
