戰略還能被設計出來嗎？

需要說明一點，戰略曾經對企業發展起到過積極作用，這也是很多人對企業戰略支持態度的依據。但是也必須看到中國企業發展具有一定特殊性，主要在于中國企業多數處于全球產業鏈中上游，企業如何發展已經有現成的參照對象，即那些歐美發達經濟體先進企業發展歷程，因此中國企業并不需要進行太多的摸索與創新。在企業發展的初建期、發展期都能夠制定出戰略規劃，服務于企業發展。

如今市場經濟格局正在巨變，中國正處于從工業2.0向工業3.0邁進階段，這是從一個相對封閉的經濟環境向相對開放的經濟環境轉變。新商業時代的市場需求特點是分散且多變，在這種情況下，西方參照系對中國企業發展的價值越來越弱，最直接的表現是企業戰略規劃越來越難以設計，除了方向尚能把握之外，具體戰略實施細則只能停留在理論層面，現實中很難做到，中國企業的發展路徑到了不得不創新的地步。

要想制定出合理的戰略規劃不僅需要相當詳盡的市場信息、產業資料，更需要相當強的專業能力，然而今天傳統企業普遍面臨轉型危機，也恰恰說明這些條件現實中無法滿足，企業戰略設計普遍失敗，而且是大失敗，否則不會處于今天之困境。這時如果還在盲目遵循戰略規劃的話，很可能為企業指向了一條死路，即便方向正確，也有可能讓企業死在正確道路上，未來這一現象將會體現得越來越明顯。

既然戰略規劃有不如無，自然也就不再需要過多關注戰略規劃。那么應該關注什么呢？

關注新組織設計，讓組織承載自我發展、自我調節，適應未來市場頻繁變化。

新組織設計才是企業大戰略

2016年初，德勤在調查了全球130個國家、7000多家企業的基礎上，推出了《2016人力資本趨勢——新型組織：因設計而不同》報告。報告指出“組織設計”已成為全球高管和人力資源部門的首要關心問題，92%的問卷反饋均將其列為首要任務。企業領導者越來越注重讓“組織設計”更加適應充滿挑戰的商業環境和競爭激烈的人才市場。

德勤調研報告

由調研報告可知，組織設計問題事實上已經變為企業戰略問題。戰略要解決的是企業發展過程中重要的、全局的、長期的問題，當戰略變得很難甚至無法設計時，戰略問題就會轉化為組織設計，期望通過組織的自身能力來克服企業發展困境，能夠設計出新組織即能解決戰略問題，從企業發展史來看，新組織將承載著史無前例的重任。

什么樣的組織能夠承載這種重任？

在新商業時代，市場儼然變成了一張“網”，企業要想生存就需要變成“鏈”，只有“鏈”才能與“網絡”對接，并且編織“網絡”，市場與企業就是“網絡”與“鏈”的關系，這是新組織的基本形態。“鏈”形組織比“金字塔”形的傳統組織更加靈活高效，越來越多出現在西方國家，中國一些優秀企業也正在朝這個方向努力轉變。

這種新型組織需要具備什么樣的特征？

新組織的基本特征

如果用“10S企業形態分析模型”來剖析新組織的話，應該具備以下一些特征：

價值創造能力結構特征：新商業時代的主題如果是“創新”的話，企業核心競爭力就必須要向創新力轉變，這是新組織建設的決定性因素，未來企業不具備創新能力，很難在市場生態中生存。

股權結構特征：如果合弄制體現創新力的話，股權結構必然比較分散，員工持股屬于普遍現象，而且資本開始無形化，員工自身將成為一種資本形式，只有這樣才能體現創新。

治理結構特征：要想發揮創新力，保障創新的實現，新組織必然要采取分權體制，只有分權才能激發員工的主觀能動性。

組織結構特征：要想落實分權，同時保障企業能夠高效運行，必將采取流程型組織結構。流程型是一種高度靈活組織結構形式，可以依據客戶需求變化，調整業務流程改變組織規模。

價值單元結構特征：團隊取代職能單元，普遍出現在企業中，成為最小價值創造單元，團隊之間可以無縫對接，實現集成化、系統化的流程管理。高效運行的流程型組織結構，關鍵在對創新團隊管理。

管理基礎結構特征：能夠支持新組織高效運行的管理機制將建立在能力素質基礎上，因為能力素質既不是指“人”，也不是指“工作”，而是指“人”與“工作”的統一體，當“工作”發生改變時，對“人”的要求自然發生變化，這是靈活高效的根源。

客戶結構特征：新組織設計是為了更容易適應市場變化，使企業更具有靈活性和適應性，說明新組織的客戶需求相當分散且多變，“喜新厭舊”與“見異思遷”將是新組織的客戶群體特征

人才結構特征：新組織的人才結構形如“橄欖”，中間大兩頭小，企業價值將由多數人創造，在這樣的人才結構中誰有能力勝任某個角色，誰就可能成為某個角色，包括管理角色，充分的體現人才價值。

文化結構特征：由于股東的控制權開始弱化，新組織將會形成獨樹一幟的文化，特色文化將體現組織特征，不僅符合市場需要，更能夠體現絕大多數人才的價值訴求。
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