成都管理咨詢公司：成功的背后是克制

自2018年12月1日起，加拿大政府非法拘押華為公司副董事長、CFO孟晚舟長達1028天。經中國政府不懈努力， 2021年9月24日，孟晚舟乘中國政府包機啟程回國。

 

9月25日晚，她終于回到祖國懷抱。央視新聞、新華網等從她登機啟程直達目的地深圳寶安機場的整個過程中進行了一場實時直播報道，包括實時航線動態以及實景顯示，包括微博、快手、抖音、視頻號等視頻平臺有上億人次觀看。

 

當天晚上，我全程看完這場直播，邊看邊思考，時不時在白紙上做一下筆記，直播完畢后，不知不覺寫了3頁A4紙的筆記，除了“如果信念有顏色，那一定是中國紅“、“個人命運和國家命運緊緊相連。有國才有家，家是最小國，國是最大家”這些大家都能強烈感受到的信念之外，我認為還有一個關鍵點非常值得拿出來與大家分享：

 

在這1028天的煎熬中，任正非、孟晚舟和華為人給我們最大的感動是兩個字：克制。

 

我們先來看看任正非。2018年12月1日以來，每次記者問起“孟晚舟事件”的近況和應對措施，他的回答幾乎都是“我們相信法律”。

 

比如，2019年11月26日，任正非接受CNN的采訪。任正非談起孟晚舟事件稱，“孟晚舟沒有犯過罪，美國的指控不是真實的，法律遲早會有公正的結論。”

 

另外，任正非堅持不做國家人民的“罪人”。“讓貧窮的老百姓讓一些利益給美國，救一個有錢的華為，我良心上過不去。也許我女兒會多受罪，但我寧愿這樣，也不愿讓中國的窮人為華為的生存和發展做犧牲。”

 

這是任正非的克制。

 

我們再看看孟晚舟。2021年9月24 日，美國東部時間 15:00，孟晚舟律師William W. Taylor, III聲明：

 

“我很高興孟晚舟女士與美國司法部達成了暫緩起訴協議，且該協議已獲得紐約東區法院法官Ann M. Donnelly的批準。根據協議條款，她不會被美國進一步起訴，加拿大的引渡程序將會終止。孟女士沒有認罪，我們十分期待14個月后對她的指控將被完全撤銷。現在，她即將重獲自由，回家與家人團聚。”

 

“沒有認罪”，簡簡單單四個字，背后得是多大的克制？正如孟晚舟獲釋后在法庭外發表講話談到：“過去的三年里，作為母親、妻子和公司高管，我的生活發生了天翻地覆的變化。但我相信烏云之后必有彩虹，這確實是我生命中一次寶貴的經歷。”

 

這是孟晚舟的克制。

 

最后我們看看華為人。在過去的1000多天，整個華為公司從上到下20多萬員工，竟然聽不到一句反美的口號，華為人依然在認認真真學習美國的先進。這讓外界感到非常難以理解。

 

當有人拋出“陳平講的美國和任正非講的美國，是同一個美國嗎？”

 

面對這樣棘手的問題，任正非的解讀讓人豁然開朗，他說：“中國是不是全球的一部分？是。所以，我們堅持全球化也就包含了國產化，我們不可能走向封閉，必須走向開放。我們仍然要堅持向美國學習，它百年積累，靈活的機制，在科學、技術上還是比我們強很多。我經常在網上看到網民問，陳平講的美國和任正非講的美國，是同一個美國嗎？陳平講的是社會問題，我講的是科學、教育和技術問題，角度不一樣，說的是同一個美國。社會問題太復雜，讓政治家們去解釋；科學是真理，只有一個答案，科教是比較單純的，這方面美國是強大的，它百年的基礎是比較牢實的。我們不能因美國打壓我們，就不認為它不是老師，不向美國學習，這樣會走向自閉。”

 

這是華為人的克制。

 

克制，不僅僅體現在這樣的非常規公共事件上，在華為30多年的業務運作過程更是體現得淋漓盡致。

 

孟晚舟回到祖國，盡管華為未來還面臨著巨大挑戰，但可以預見這家公司逐漸從新聞事件回歸企業的經營運作，因此，我們今天看一看“克制”如何體現在華為業務運作中。

 

我們以“華為造車”這個熱門話題開始談開。

 

2020年11月25日，華為向業界公開了任正非不久前簽發的“關于智能汽車部件業務管理的決議”，全文如下：

 

上下滑動查看

華為董事常委會決議【2018】139號《關于應對宏觀風險的相關策略的決議》明確：華為不造車，但我們聚焦ICT技術，幫助車企造好車。

 

這兩年來，盡管外部環境在不斷變化，但我們要清楚，打造ICT基礎設施才是華為公司肩負的歷史使命，越是在艱苦時期，越不能動搖。因此公司再一次重申：華為不造整車，而是聚焦ICT技術，幫助車企造好車，造好車，成為智能網聯汽車的增量部件提供商。為了增強智能汽車部件業務與智能終端業務的技術、資源的互動，經公司總裁批準，就智能汽車部件業務的管理做出如下決定：

 

1、 將智能汽車解決方案BU（IAS BU）的業務管轄關系從ICT業務管理委員會調整到消費者業務管理委員會，同時任命汪濤為消費者業務管理委員會成員。

 

2、 重組消費者BG IRB為智能終端與智能汽車部件IRB，將智能汽車部件業務的投資決策及組合管理由ICT IRB調整到智能終端與智能汽車部件IRB。任命余承東為智能終端與智能汽車部件IRB主任。

 

3、 以后誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。

 

智能終端與智能汽車部件IRB和消費者業務管理委員會要堅持華為不造車的戰略，且無權改變此戰略。

 

本文從發文之日起生效，有效期為3年。

本文件管理責任人是當值輪值董事長，由其負責解釋和維護。

報送：董事會成員、監事會成員

主送：ICT業務管理委員會、消費者業務管理委員會、ICT IRB、CBG IRB

 

華為公司經營管理團隊

二○二○年十月二十六日

 

 

 

作為一位持續研究華為管理超過17年的研究者，當我看到這個文件后，我暗地里感嘆：任正非太懂人性了！

 

華為明明具備造整車的集成能力，但承諾在未來三年內堅決不造整車，而聚焦于智能汽車部件制造，“以后誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位”，讓所有的車企都成為華為的客戶而不是對手！

 

 

在華為，這樣的打法不是一個個案。這是非常克制的打法——在面向企業客戶時，華為有一個非常獨特的商業模式：“被集成”，他們提倡主動融入合作伙伴的領域，遵守他們的規則，使用他們的平臺。

 

大家可能會感到很奇怪，這跟其他的大型企業走的路線好像不太一樣啊？

 

他們每一家都在拼命地做“集成者”，做大做強自己的平臺，讓所有的合作伙伴都為我所用。為什么華為一定要反其道而行之，想要成為被集成的那一個呢？

 

其實，這也是一種企業經營的智慧，它在一定程度上降低了其他老牌競爭對手的警戒心，也打消了新客戶對于華為的顧慮，讓華為能在ICT領域的亂局中，一路過關斬將，平穩地發展壯大。

 

一個本身具備集成能力的公司，主動放棄集成的利潤，愿意成為行業價值鏈的一部分，把自己定位為“賣水管”的，只賺“鐵皮”錢，這是一件非常不容易的事情，也正是華為的大智慧所在。

 

下面，咱們就來一起聊一聊華為的“被集成”思想。

 

一、甘愿成為“被集成者”的華為

 

首先，咱們來看一看華為為什么要選擇做一個“被集成者”，而不是集成者。

 

在講原因之前，我們先來了具體認識一下集成的概念。

 

集成，這是出自于信息與通信技術領域的一個專有名詞，本義是將一些孤立的事物或元素通過某種方式改變原有的分散狀態集中在一起，產生聯系，從而構成一個有機整體的過程。

 

應用到企業管理中也是如此，在自己弱小時，企業家憋著一股勁努力拼搏做強做大；當大到一定程度時，對內就把自己的地盤用圍墻圈起來，搞自己的“帝國”，在自己的大花園大宴賓客，對外大包大攬，打擊異己，試圖獨霸這個世界，成為一個集成者，要求所有合作伙伴根據我制定的規則來接入我的平臺。

 

但是，華為卻反其道而行，這是為什么呢？

 

要要弄明白這件事，還需要從10年前的華為說起。

 

在2010年，華為從電信運營商業部進軍企業業務時，發現業界“集成商”已經有很多了，他們是華為進入這個領域的重要渠道伙伴，但問題在于，這些老玩家對華為的進場非常顧慮，擔心有一天華為把他們的飯碗搶了；

 

另外一方面，華為的新設備與客戶老設備對接時，不可避免地接觸到客戶的應用層信息和數據，客戶對此有比較多的顧慮。

 

華為為了徹底打消業界集成商伙伴和客戶的顧慮，明確制定了華為面向企業客戶的商業模式：“被集成”。

 

通過這一商業模式，華為向合作伙伴傳達的意思也很明確，就是我絕對不做集成商，愿意被你集成。這樣，華為也就不會跟合作伙伴爭食，也能充分激發合作伙伴的積極性。

 

同時，這一商業模式也逼迫華為“利出一孔”，自身聚焦把企業ICT產品和解決方案做到極致、有競爭力，各集成商才愿意爭相把華為產品納入自己的集成方案中。

 

那么，在這一點上，華為具體是怎么做的呢？

 

在2017年的時候，華為成立了“華為云BU”，并制定了“三不”原則：“上不碰應用、下不碰數據、不做股權投資”，這是華為云在開展業務時給自己定下的邊界，其目的顯而易見：不吃獨食，給自己的生態伙伴留下足夠的空間。

 

對此，華為輪值CEO徐直軍給出的解釋是：在云這個領域上，華為不投資集成商或應用開發商，不去培養一幫“親兒子”，不讓親兒子跟合作伙伴競爭。

 

這在給華為生態伙伴吃下定心丸的同時，也印證了華為一貫的生態策略：我們賺1塊，伙伴賺10塊。這一點，類似于都江堰“深淘灘、低作堰”思想。

 

所以，在這個數據為王、資本橫行的時代，華為這個商業策略無疑是大環境的一股清流。

 

 

當然，需要強調的一點是，“被集成”不是“坐等集成”或“被動集成”，而是要主動的拉攏合作伙伴，主動給合作伙伴賦能，只有伙伴成功，華為的產品才能賣出去，才能真正實現商業意義上的成功。

 

二、如何學習“被集成的華為”？

 

我們又該如何學習華為這一點呢？

 

明朝朱元璋打天下時，曾經秉承九字訣：高筑墻,廣積糧,緩稱王，一舉團結了各方英豪。

 

華為的“被集成”思想在本質上來說，其實就是主動融入大環境的一種選擇，以不稱霸的和平態度發展企業。

 

從這個角度來看，無疑是十分適合一些中小型企業的經驗策略。因為，相較于一些大型企業或者如華為這樣的領頭羊企業，中小型企業很少有做集成者的環境和實力。

 

我走進企業講授《華為管理之道》課程時，曾經被問到過這樣一個問題：“鄧斌老師，你講得這個“被集成”思想，是不是就意味著我們要放棄競爭，主動跟著其他大企業制定的規則行動？”

 

我知道你們中也會有人會有同樣的疑惑。接下來，我就給大家分享一些“被集成”思想的經驗和心得。

 

1.被集成不是放棄競爭隨波逐流

 

被集成只能算是企業間合作的一種方式，只不過是一方作為主導者，另一方作為遵守者。既然是一種合作方式，那么本質來說，就是企業發展的一種手段。

 

所以，大家在看待華為的這一思想時，一定要擺正心態，看透本質，不能看到表面意思，就想著是不是要被吞并了，是不是企業不能保持獨立發展了。

 

因此，關于這種合作方式，大家可以注意以下兩點。

 

第一，合作最主要的是保持獨立。

 

咱們剛才說了，被集成的合作方式意味著有一方是領導者，另一方是規則的遵守者，但這并不是要大家放棄獨立思考，完全淪為給合作打下手的寄生者。

 

而從另一方面來說，大家也不能因為有大型企業帶你合作，就心生懈怠，不努力奮斗。這樣的一正一反兩種思維方式都是不可取得，只會讓企業喪失獨立思考的能力，不利于企業的發展。

 

“給生態伙伴留足空間”，咱們作為遵守規則的一方，也一定要注意在必要時爭取足夠的生存空間。

 

第二，合作的目的是為了盈利。

 

不管是被集成的合作方式，或者其他合作方式，合作最終的目的都是為了企業盈利，這一點大家一定要謹記在心。

 

2.被集成也要有成長

 

既然是被集成的合作方式，在我看來，就意味著在合作的領域中，有一方的實力占據了領先的位置，或者說雙方的實力有一定差距。

 

這一點，對于一些中小企業來說，可能會更加明顯，它們在合作時，往往需要遵循市場中領先企業制定的規則行事。

 

 

但是大家可以從另一各角度來看待這個問題，實力有差距是很正常的事情，如今有了合作的機會，其實也就意味著有了學習的機會，而且是在實踐中學習，如果大家主動把握機會，放平心態，一定會有很多的收獲。

 

而且，這種學習并不應該只停留在技術技巧層面，同樣需要學習對方關于領域發展方向的判斷。

 

3.擺正心態

 

每個人都想成為領導者，每家企業都想做集成者，這是人之常情，可以說，正是這種欲望驅動著企業的進步。

 

但當我們實力不濟，還需時日發展、成長的時候，作為跟隨者也是一件很正常的事情，千萬不能因為一時的不如人，就打擊了企業的上進心。

 

 

最后，我們做一個小結。克制是華為人刻在骨髓中的行為方式，體現在企業市場的合作策略：“被集成”。

 

跟以往鼓勵大家奮勇沖先的思路不同，被集成是需要大家靜下心來，遵守其他企業規則的合作方式。

 

華為就是這種合作方式的踐行者，他們主動融入大環境，擁抱競爭對手，以被集成的思路打下了一片天地。

 

而咱們在學習華為時，我認為有三個關鍵點：

 

• 被集成只是一種合作方式，所以大家不能放棄獨立思考、學習的能力而隨波逐流；

   

• 被集成對于一些中小企業來說，同樣是一個不可多得的學習機會；

   

• 企業一定要放平心態，正確對待被集成思想。

信息來源：咨詢公司