一、一個人：人才如何搭配，成為一個人？

當公司戰略方向確定下來以后，我們要從兩塊切入，第一是做整個物流、數據、線下聯系的基礎設施；第二是在快遞、倉配、末端、農村物流、跨境上搭五張網絡。當這些業務搭建下來，就會發現團隊搭建變得異常重要，就開始搭班子、搭團隊。

在開始做的第一天，我就知道我不是一個完人，這個偉大的事業、這么大的一盤棋，靠我一個人肯定不行，一定是靠我和我的團隊。在這件事情上，我和我的團隊應該是一個人、一股繩、一顆心，在搭的過程中。人無完人，每個人都有長板和短板，我怎么樣把長板舉起來，讓大家來拼這個團隊？

在這里，我有一些最基礎的判斷。在業務線的人，我當時一個都沒有問阿里巴巴集團要。為什么？集團的基因，天貓和淘寶的基因是偏營銷玩法比較多、思維比較活，但是對于整個物流運營和供應鏈理解，原來淘系的團隊是不具備的，在整個倉儲線搭建，我們從亞馬遜、京東、寶潔、華為等供應鏈領域做得好的公司里找人搭班子。

做業務的人必須懂業務，做業務的人，特別是競爭比較激烈的時候，如果你只招從0學起的聰明人，我覺得這個代價是非常大的。

因為他必須要摔一些跤，當他摸爬滾打再來做這個的時候，很可能真正的最佳時機就過去了，戰場已經不屬于你了，別人已經收割了。

在搭班子的過程中，一開始我就很堅定，倉配線和跨境業務線的班子要從外面搭。今天我們跟別人有正面競爭和沖突的業務，我必須要找最專業的人快速地把短板補起來，但是這些人的方向、理念必須和我們一致，如果他只是堅定地認為只有自己做，像京東、亞馬遜那樣自己做才能做得好。那不要來，來了肯定會有問題，一定是那些有做過的、有業務經驗的，但是理念一定開放的人。

什么是阿里巴巴集團的強項？

我發現，文化、HR、財務是阿里巴巴強的，從阿里巴巴體系，我當時和彭蕾談，我要HR，整個HR是阿里巴巴最強的地方。我希望外面有商業經驗的人嫁接上阿里快速創新、融合的文化，因為菜鳥這家公司很奇葩，又要會互聯網，又要對傳統物流業務有很深的理解。

要么是一群有傳統業務能力的人插上互聯網的翅膀，要么就是有互聯網翅膀的那幫人落地下來，學習物流。

我開始搭這樣的班子，要找互聯網的人和傳統業務的人，讓他們一個學會插上翅膀，一個學會落地。到今天為止，我核心的業務骨干，物流業務的人大部分還是專業性強一點的人，大部分HR、財務、技術的人是以阿里巴巴的人為主。

現在越來越多的創業公司要兩類人結合，并成一類人之后，這家公司才會成功。

每個人都有自己非常深的背景，這個背景決定了以什么觀念看待團隊、文化和組織管理的能力，每個人的經驗和視角都是不一樣的，CEO就要幫助他們落地，在潤物細無聲的過程中幫助他們轉型。

還有一個很重要，時間是跟老鴨煲式的，一定的火候和時間是需要的，我在招人的過程中，主要看幾個方面呢？

第一，哪些是我的剛需？

剛需，很多時候是專業，一定對這個行業有很深理解，對業務比較熟悉，但是不是一定要這個領域最資深的？未必。沒有吃過豬肉，至少要看過豬跑，如果他連豬跑都沒看過，只是電視上YY、想象的，這個代價是很危險的。

招人是第一關，對崗位的剛需能力是什么，要有清醒認識，我覺得這個剛需的能力靠再培養，在競爭的當下是很難的。

第二，要看這個人的學習能力；

這個人思維寬不寬？是固化的思想嗎？還是能夠接受新生事物，學得很快，融會貫通？

第三，這個人的格局、眼光和心大不大？

即使招人的時候看得再準，面得再好，落地的時候還是有一個艱難的過程，因為背景不一樣，要給到候選人一個很好地幫助他落地的工具和場景。

同時，不適應的人不要拖，刀要快。以我的面試功能，面人就是一半對一半，你看得好的人，落地的時候也未必全好；你看著有問題的人，落地的時候，問題會被暴露得更大。菜鳥有很多流失的人，也有很多走掉的人，走掉的人里面，大量是我們認為不合適請他離開的。曾經螞蟻金服董事長彭蕾還提醒我，是不是太急了，人來了之后很快就走了，是不是沒有留足夠的時間給他？

我也有反思，但我覺得我的這個決定還是對的。現在狀態不一樣，競爭非常激烈，如果我發現他的潛力跟不上的時候，只有離開。即使把這種新人扶上去，花了九牛二虎之力，你也看到他的潛力只有到60分，他是不能陪伴團隊走向未來的，團隊還要走很多的路。這個過程中有很多經歷，不是每個都成功的。但是有一批M4（總監）、M5（資深總監）的落地很成功，很快進入角色。我作為他們的CEO和leader，同時去幫助他們了。

舉個例子，對于團隊的重要性，很多人不一樣。從亞馬遜來的人，理工男居多，非常理性，都很簡單，溝通直接，很聰明，我很喜歡。他們來之前已經知道阿里文化很強，但是對于政委的角色沒有很深的理解。

來之后，當我們談用人的時候，我覺得這個人能力有限的，他們會說可以用，我覺得不行，挑不了這個擔子，當碰到這種沖突的時候，我會退一步，我會把我的建議提出來，不管你去用，但是用完一陣子之后，你會發現，沒想到發展這么快，hold不住了，這個時候再回過頭來，他會有更深的體會。

二、一張圖：向左？向右？CEO要拍板

在我心里，我始終認為菜鳥不是我的，是一群人一起的。如果一個CEO讓所有人都覺得公司是CEO的，他們都是為了幫CEO去實現目標的，我覺得這個公司肯定是做不好的。

2013年的雙11，我覺得有些混亂，因為團隊剛剛成立，無知者無畏，天貓物流剛剛并進來，也沒有倉配的業務；2004年，借著雙11的業務開始搭起來了，當時的量是比較大的，有上億的包裹，這個時候，大家第一次正兒八經以菜鳥做雙11。我印象特別深，數據分析團隊是比較混亂的，我要看什么數據，臨時做，做到半夜跑一個數據出來，完全沒有體系。

我自己覺得大家要一顆心、一張圖、一場仗，特別是一顆心和一張圖很重要。在菜鳥，這和菜鳥的文化是息息相關的，我們在成立的第一天，就已經預見到不同背景的人在雞和鴨講的過程，要經歷這樣的磨合期，沒有三五年是解決不了這個問題的。我做好了思想準備，所以在過程中出現摩擦的時候也沒有那么焦慮。看到這個問題，不代表不解決這個問題，所以溝通非常重要，讓大家站在同一張圖上來溝通。

我們的菜鳥有很多溝通機制，我們每半年一定會有一次員工大會，每個季度都有管理團隊會議，我們面對面解答員工的問題。我們不斷討論業務方向要不要再調整？因為新的情況又起來的，現在物流的格局是很亂的，我們到底是什么策略？O2O起來了，和我們什么關系？

你會發現，因為充滿了不確定性，所以我們無時無刻不充滿討論，甚至到我們要不要換辦公樓，我都會把核心的人拉到一起。因為我們都很清楚，我們都是菜鳥的主人，拉他們進來共同討論，不代表關鍵的時候我不拍板，不代表我最后在大家之間取一個折中方案，而是大家能夠以集體的智慧，充分就混亂的場景和中間的關系理到最大所能看清。

在這種情況之下，如果有兩條路要走，CEO就要拍板走左還是走右。在這個過程中，大家參與了，雖然他原來準備往東走，他也明白為什么團隊現在要往西走。

我們有一次很有名的會議，因為我們一開始在倉配線上有兩種不同的做法可以做，一種是我們自己跳進去，我們和商家簽約，然后分配給合作伙伴；第二種是我們退得更后，做平臺，我們做數據的對接，更輕的代收代付，讓商家和合作伙伴之間直接簽約去做，即3PL（third-party logistics，第三方物流即合同物流，指在物流渠道中由中間商提供的服務。服務包含中間商以合同的形式在一定期限內，提供企業所需的全部或部分物流服務。）

也就是我們打算以什么方法切入。一開始，倉配線有兩種聲音，因為我們做4PL（第四方物流是一個供應鏈集成商﹐調集和管理組織自己及具有互補性服務提供的資源、能力和技術，以提供一個綜合的供應鏈解決方案），整個過程中，因為網絡還沒有，我們的商家和物流提供商，如何更有力地保證服務的運行質量和體驗，當時倉配團隊的合作方式是我們以自己簽合約的模式切入，一做完之后，引起管理團隊很多聲音：我們這樣做會不會越做越重？會不會變成變相的倉配物流公司？我們應該要做3PL，不應該去做這樣的事情。

團隊也有很多困惑，我聽到之后，把核心團隊和倉配線核心團隊大概10來個人在園區會議室關了一下午，到底是3PL還是4PL的做法，以及為什么這樣做，做了充分的溝通。

最后達成的共識是非倉配線的Leader也清楚原來倉配線這樣做的目的，是因為在初期如果不是用強勢的方法進去，根本搭不起這張網絡的雛形，但是倉配線也更清楚地了解到，為什么4PL往前走，是不能一條道走到黑的，是應該更要有平臺的思維，想著怎么能夠更快做成開放平臺。

這樣的互動過程，原來內部聲音很多，整個菜鳥管理團隊、倉配線的聲音都很多，但是那個下午會議充分的溝通互動之后，不僅倉配線團隊可以更加堅定、大膽果斷地去做4PL。同時不斷提醒自己在做的過程中如何不斷開放，對于非倉配線團隊也了解倉配線團隊為什么這么做，所以那次之后，很長一段時間，大家對方向就再也沒有爭議了。

所以，大家一定要有一張共同的圖，我今天做什么？為什么這樣做？明天的方向是要去到哪里？當然，在這個走的過程中有很大的變化和迭代，但是大的方向主脈已經抓住了了。這就是一張圖。

三、一顆心：團隊要和家人一樣

不花時間，產生不了親情和化學反應。

還需要一顆心，這是大家可以彼此互相信賴、開放簡單的一顆心。核心團隊之間要形成信任，特別是很多新人進來的時候，根本摸不清這邊的文化套路是什么。我們面試的時候，一開始就一直講我們是非常簡單的公司，你有什么說什么。當他們進來落地的時候，我不斷地跟他們說，我的想法不是唯一的，如果你有什么更好的想法，可以告訴我。但畢竟你是老板，特別是一著急，喉嚨想要罵人的時候，他們就會想是不是我要剝了你。

我們就借助季度會議討論完業務之后的晚上，我跟吳航（菜鳥人力資源資深總監）說，我們做個群體Review（注：復查、復盤），正好是到半年Review的時點，我們坐下來。團隊之間非常中肯地給一些意見，在這個時候，一些老人在發揮很好的作用。當坐下來之后說大家談一談，一開始新人都不太敢說，不知道尺度到底應該這樣子，我非常感謝段浩（菜鳥網絡投資總經理）這種在阿里呆5年的人，他們對團隊和文化的理解非常深，他主動來談談觀點，客觀地提出優勢在哪里，看到的問題在哪里。

在這樣的過程中，雖然劉偉現在離開了，但是當時他非常震驚，他從國營公司來，他一直聽說阿里巴巴很開放，但是沒有想到開放到如此境地。核心團隊之間不僅談對你業務的觀點不一樣，還花一個晚上來談怎么看你，你在管理能力、個人風格、業務思考能力上有哪些長板和短板？

他們全講完后，我說你們能不能對我做做Review，也提提意見，我也需要被你們夸，指出問題。當時大家又是一頓很緊張，熟悉的同事就會跳出來，給我提意見，說我講話還要hold著點，不要太隨性，你的影響力和磁場還在，你隨意地批評一句，團隊會不認可，你能不能稍微hold一hold？特別是有下面人在的時候，能不能留點面子？

我覺得他們挺有道理的，雖然我不知道我能不能控制住率性的個性，但是至少我聽到了他們怎么看我們，我要注意什么。在這個過程中，我們的心跟心就走近了。

我們有一個傳統的節目，除了帶領團隊開務實的會議，我們也會務虛。我有一次帶團隊進山去，理工男比較多，我帶他們去金山打坐，他們有兩個腿翹得跟元寶式的，單腿都根本沒有辦法盤，但是團隊的人說特別有意思，還問下次還去不去。我們4點鐘起來做早課，我發現理工男都喜歡跟我去做早課，他們覺得中國傳統文化挺有意思的，覺得師父跟我們講的話都是大家沒有聽過的話，都挺玄的。

我們一起跪拜和念經，其實這個背后不是叫他們去信佛，而是團隊怎么共同去經歷，那就是體驗。我們也可以一起去臺北夜市吃小吃，第二天去喝日本清酒，我們還在日本玩了真心話大冒險，成為了大家后面很多共同的場景，這些就是形成一顆心的基礎。

這顆心就是彼此之間的信任、支持和包容。

但是對于菜鳥，還是不夠，我們業務的壓力很大，我總是反省我們做得還不夠。人事，人和事是不能分開的，你的團隊是需要你用心去呵護的，每個CEO、一號位置上的人都很辛苦，又要想戰略方向，又要對外部大的合作伙伴有應酬和接待，對內也要對團隊花時間。

團隊就跟家人一樣，你不花時間，團隊就產生不了親情和化學反應。

我們在做的事情是前無古人、后有追兵，競爭非常激烈。這個時候，我們需要彼此溫暖和給力量，只有團隊覺得是一條戰壕里一起打仗的戰友，才能落地，真正打好一場仗。

四、一場仗：團隊要靠大的活動來磨練

說到一場仗，就需要靠大的活動來磨練，雙11絕對是一場絕好的仗。當看到雙11監控屏的數字一個億、兩個億跳上去的時候，我們的心也在顫抖。這個時候會發現，我們歷來覺得技術的資源非常緊張，擔心跟不上，當團隊看到我們的BI（商業智能）分析能力、實時出報表監測前方戰況的能力，能夠給到倉配線，大量的倉配線人員下到倉上去做運營的監督，天天給到一些數據的支撐。

我們有一個團隊群，就是地王，負責拿地、建倉，平時老覺得和主營業務離得挺遠的，覺得和智慧物流離得挺遠的。因為去年有十幾處的倉，倉的能力都是幾百倍地增加，因此從場地的拓展、物資保證、車輛調度，甚至地王的同學在金華都已經自己去園區門口疏導交通，因為所有門口都堵住了，所有車輛門口排隊，24小時都進不來，中轉中心等著卸貨。

當這樣一場仗的時候，我們有一個統一的雙11外派駐外團隊的群，團隊就覺得是一場仗，地王團隊第一次強烈地感受到他們是為今天4點多億的包裹運轉發揮不可替代的作用。雙11很冷，地王有一位同學穿著短袖短褲指揮，因為實在太熱了，一天都沒歇著，跑進跑出。

后臺的人回來之后也特別有感觸，以前看到的都是各種不靠譜，感覺合約有一堆漏洞，覺得我們團隊各種不靠譜。但是當他深入一線的時候，發現原來團隊在做的事情這么大，難免有漏洞，這個時候更多想的是如何補漏，如何幫這個事情做得更好。每年雙11駐外的協同團隊是菜鳥一向以來光榮的傳統，我們還會繼續保留下去。

我有時候覺得我挺幸福的，我們的團隊比我還努力還用功，去年雙11，我除了去北京大圓球講，我沒有什么事情可干，我插不上手。技術、倉配、農村、PR、都由各方面把關，我是他們的資源，他們需要我去哪里講話，我就去講話。我沒有覺得我是他們的老板，大家都是老板，我只是和他們分工角色不同，我要承擔更大的職責，我要更大膽地拍板和決策，我是他們的資源，要幫他們去落地。