一、集團公司戰略性績效管理體系的內涵

集團公司多層次的（戰略性）績效管理體系是集團公司將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于集團公司的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。集團公司運作模式是企業獲取規模經濟、提高市場競爭能力的重要手段。多數集團公司在取得很大成就的同時，也陷入總體目標與子公司目標沖突、資源配置與集團戰略相脫節等困境。

如子公司或為生存而向集團討業務、要資源，或為局部目標隱藏收益水平和干擾集團行使合法權益，使母子公司處于利益博弈關系，造成集團公司績效水平難以達到預期水平。集團高層感興趣的是戰略規劃、資源優化、運行監控和產權事務，以及如何既能將集團意愿貫徹到各經營單元中去，又能調動經營單元的積極性。

多年來，強化集團職能的一個探索是打造基于戰略規劃的績效管理體系，建立科學的績效指標、恰當的績效跟蹤和合理的激勵方案，是集團公司戰略性人力資源管控的切入點。

二、緊緊圍繞集團戰略，健全績效管理體系

集團公司的績效管理體系能否成功，關鍵是績效管理與集團戰略相聯系，并對子公司經營者形成有效的激勵約束機制。

現行做法是管理上的一個創新，即突破戰略管理不對行動的過程及運行的結果進行監控和管理，努力運用績效管理把集團戰略目標分解落實到各個責任人，并以此為基礎，明確績效衡量標準。只有把責權利統一貫穿到集團公司的運營各環節中去，才能保證集團戰略獲得預期的效果，具體做法是：

（1）活用集團戰略，分解戰略實施計劃。

建立以績效為導向的集團戰略規劃，有利于協調母子公司戰略目標設置，有利于合理確定子公司資源配置，有利于著眼于集團戰略來實施計劃。

集團績效管理若單純依靠量化指標，結果只能是年初下目標、年終看報表，不知道集團戰略是否得到執行，以及執行的程度如何，因此重要的是活用集團戰略，從中分解出切實子公司實際情況的實施計劃，并把實施計劃納入到績效管理體系中去。

具體的實施計劃包含主要活動、完成時間和標準、資源配置和責任人。

將實施計劃納入績效管理的好處是幫助集團公司提出一個戰略實施的分析報告，收集子公司營運管理中的大量數據，診斷戰略實施過程中的關鍵影響因素，進而提出績效改進的措施。

另一個好處是防止子公司運用集團戰略之外的手段去追求經營業績，其惡果往往是銷售收入上去了，利潤率下降了，更不用談集團戰略目標了。

（2）深入領會集團戰略，精致關鍵績效指標。

只有既深入考慮集團戰略，又體現各子公司作為利潤中心的現實，才能制定出以提升集團整體競爭力為目標的關鍵績效指標。

集團公司關鍵績效指標由三類指標組成：一類是財務指標，它克服了以銷售收入和利潤絕對值考核的缺陷，采用凈資產回報率、資產周轉率、單位成本控制率等指標，實現資產保值增值目標的實現;第二類是成長性指標，有新產品銷售收入增長率、客戶關系指標等，使其不斷提高技術含量和開發市場潛力;第三類為行動指標，是對實施計劃項目的考核與管理，用以不斷推動戰略執行能力。

集團公司容易形成目標多元化的沖動，因而，對子公司的關鍵績效指標一定要做到在實現集團戰略基礎之上的少而精，一般5至8個指標就足夠了。

（3）跟蹤集團戰略，調整關鍵績效指標。

績效管理最艱巨的任務就是跟蹤關鍵績效指標，可以通過日常報表和現場訪談等方式，了解績效指標的完成情況。但是基于集團戰略的績效管理，應該是進一步評估已實現的績效水平對于達成集團戰略的影響，以及評估現行績效指標是不是確實促進了集團戰略的實現。

這項工作具有否定子公司、甚至是否定集團公司總部工作的風險，因而集團公司有必要邀請咨詢管理公司或獨立董事來參與。若集團公司內外部環境發生變化，或者與績效計劃時的預期有很大的不同時，制定可行的行動計劃，從內外部尋找資源以約束子公司從事集團戰略之外的事務，避免子公司與集團公司總部討價還價的問題。

三、堅持績效溝通，強化集團公司職能管理

績效管理強調計劃、評定必須是經過雙方共同討論達成一致的結果。

集團總部容易掌握績效指標的內涵和判定方法，但卻難以掌握子公司所處市場的變化和費用的控制，面對子公司的博弈，集團公司總部難有應對的措施。

這就是強子公司經營者、弱集團公司職能管理的現狀。

（1） 收集績效數據，恰當評價標準。集團公司總部職能弱化的一個重要原因是未能掌握子公司大量的市場、經營方面的數據。

建立龐大的數據庫，利用高素質的員工進行數據維護和分析，將極大提升集團公司職能管理能力，在與子公司曠日持久的博弈過程中，比拼的是誰掌握的信息多，誰的反應更迅捷。收集大量數據的目的是判斷子公司的目標水平和實際水平是否處于一個合理水平。

如果市場增長與公司銷售收入增長脫節，或銷售收入增長與利潤增長的關系同競爭對手有差距，就不能認為目標計劃是合理的。

子公司如果滿足于自身規模和利潤增長，不久的將來就有可能被市場所拋棄，也是集團戰略所不容許的。

（2） 績效計劃溝通，合理指標水平。在績效指標確定之后，第一難題就是如何確定目標基數。

合理的指標水平，不光是指標數值合理，還要讓子公司欣然接受，這也是保證集團戰略在子公司得到貫徹落實的保證。

集團公司一般采用讓各子公司先自行報送目標計劃，然后由集團公司組織一個由集團領導和獨立董事、市場專家、財務專家、人力資源專家組成的評議組，經過計算分析，就子公司的目標水平、資源配置計劃等進行面談和答辯，尋求達到一致意見。

這種寓溝通之中達成一致的做法，才能使子公司認為戰略目標是自己不斷探索中形成的，而不是迫于集團公司的權威被迫接受的。除了上述正式的績效溝通方式外，集團公司總部管理人員還可以設立專題研究，在咨詢公司的幫助下，與子公司、資本市場進行交流，獲得公眾對子公司績效的預期水平、內部營運效率和重大投資經營決策所需的信息。

這些不間斷的溝通行動，有助于母子公司達成合理的績效目標水平。

（3） 整合集團績效，改進績效水平。

整合集團績效對績效管理人員的心智而言是最具挑戰的工作。子公司可能很出色地完成了目標，但市場增長遠遠超過當初的設想，使子公司的市場份額下降；子公司銷售收入和利潤指標都完成得很不錯，但單位成本卻上升了、新產品銷售增長乏力;或干脆所有的財務指標都不理想，而實施計劃卻完成了。這種既喜又憂的局面，讓績效管理人員左右為難。

持續地改進工作、提升績效水平的關鍵是要幫助子公司找到影響績效的關鍵因素和工作方法，但原先所設定的實施計劃和績效影響因素，并未能幫助集團公司預測子公司績效水平，這是最大的失誤和迷茫，也是績效管理中的常態。盡管如此，改進績效水平仍是績效管理人員的工作目標所在。深入子公司訪談和拜訪大客戶通常能夠獲得問題的癥結，為子公司改進工作提供參考。當然也有一種殘酷的可能性是子公司產品已經不適應市場的發展，如果子公司沒有發展潛力可言，集團公司應有退出的決心，這非常重要，因為這樣不但提高了集團公司職能管理能力，也是對各子公司造成集團公司撤資的潛在壓力，是非常好的激勵手段。

四、堅持激勵原則，促使子公司成為集團戰略的實踐者

集團公司從事產權事務管理，尤其是戰略性人力資源管控時，采取績效與激勵相聯系的原則，有利于提升集團公司各層次經理人員的人力資本，有利于調動子公司經理人員實現戰略創新的積極性，有利于集團公司戰略目標的實現和提升競爭優勢。實行以績效為基礎選擇子公司的經理班子，用時采用相應的激勵政策，促進子公司成為集團戰略的實踐者。

（1） 績效與獎勵掛鉤，發揮經濟動力的作用。

子公司經理人員獎勵與績效相掛鉤，是經理人員人力資本價值最直接的體現。但操作績效與獎勵掛鉤的辦法具有藝術性，集團公司要抓住二個關鍵點：一是能夠正確估計子公司績效可能出現的水平，并據此給出獎勵的計算公式;二是經理人員的收入水平應與人才市場相對應，又與集團公司內部的收入水平相比具有公平性。只有體現績效差異、又具有內部公平性的獎勵政策，才能激發不同層次人員的積極性。

集團公司通常要分析實際績效和運行過程是否有助于推進集團戰略，凡是與集團戰略無關的績效和行為，都不應得到肯定和獎勵，只有這樣才能促進更多的人員、以更大的干勁去實踐集團公司戰略，這也就是績效與獎勵掛鉤的目的所在。

（2）述職與管理點評，發揮精神激勵作用。

集團公司每季都召開一次集團會議，除通報整個集團公司的績效和下季工作計劃外，重點是聽取各子公司經理人員的述職報告，這是一個檢閱子公司績效水平的最佳舞臺，薪酬績效委員會和廣大經理人員要看的就是子公司績效在何種程度上完成了集團公司戰略，同時對績效的關鍵因素和改進工作等方面各抒己見。被點評的經理人員承受的壓力比少拿幾塊錢大得多了，這種精神激勵作用對于集團戰略的實現好處良多。

述職與管理點評容易流于形式，因而其程序和組織形式非常講究。應規范述職的格式，說明績效水平和對集團戰略的作用、實施計劃的完成情況，向集團公司總部提供數據詳實的分析報告，使得管理點評具有實在內容，并對改進工作提出建設性的建議。