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戰略文庫

企業的發展需要依靠完善發展戰略規劃

發布時間：2016-04-22

做企業最關鍵的問題是什么？

　　很顯然，不應該是以產品為導向，而應以市場為導向。如果是前者，只會沾沾自喜滿足于所謂的技術研發優勢上，而忽略市場效應，而后者則是立足于市場需求，充分挖掘企業或產品自身的利益點，并最終取得消費認同的最現實做法。

　　目前，有些企業成功了，但不知道具體是怎么成功的，究其原因很大層面上是機會主義主導所致，其領頭人憑著自身良好的悟性，敏銳的感覺再加上超強的勇氣，成功的就賺到了第一桶金，但時至今日，類似這樣的成功方法概率只會越來越低。也因此，不少企業開始關心起自身發展的發展戰略規劃來。

　　實際上，企業發展戰略規劃說到底就是在資源與能力與所處的環境相一致的情況下的一個目標，這個目標是一個企業的行動綱領。當然，不管你是什么樣類型的企業，是創業型企業還是守業型企業、是高科技企業還是傳統生產企業，都必須需要制定相應的發展戰略規劃。

　　可是許多企業在制定發展戰略規劃時，往往脫離了特定的社會環境和市場環境，后腦勺一拍就有所謂的發展戰略規劃了，更沒有分析行業所處的宏觀環境和產業環境以及競爭對手分析。

　　誠然，在很多時候，作為是眾多企業中一個小小規模的企業發展戰略規劃是絕大部分，通常都會采用跟隨發展戰略規劃，大的環境的因素一般不太明顯，這包括國家政策、GDP等，關鍵是得把握一個“勢”，從整體把握行業的趨勢和機會。

絕大多數中國企業壽命是不長的。
為什么呢？
因為他們沒有意識到自己到底究竟要什么。

　　改革開放三十多年，中國的企業愈發病得不輕，要么垂死掙扎，要么奄奄一息。在全球經濟一體化的大背景下，壽命長不了哪里去。有媒體曾報道，中國的民營企業平均壽命才2.9歲。真好象一股寒流來襲。

　　不過，把話說回來，中國企業，尤其是成長中的企業為什么死得快呢？

　　除了政府主導不力，缺乏公正、公平、公開的有序環境外，當然經濟學家或別的資深人士也許會從產權制度、比較優勢、經營理念、管理水準等方面深度剖析尋找原因。但在我看來，這未免太專業太技術太抽象的做法，往往使企業無所適從，很簡單，關鍵還是要有可操作性。

　　這幾年，市場群雄逐鹿，風云變幻，各路豪杰前仆后繼，場面上一片喧囂。

　　因業務關系我曾經接觸許多企業老板，通過實地訪談、考察與調研，我深深意識到，他們的企業之所以過一段時間杳無蹤影，曾經的豪情萬丈變為空空的行囊，最要緊的是發展戰略規劃缺失導致的不能迅速融入市場，不能迅速融入社會，其結果只能面臨對手的瘋狂進攻和洶涌蠶食，以至于處處被動，最后被整個吞沒。

　　很多企業到了這個時候，產品線已經嚴重老化，并且很多產品都是幾年甚至十年前研發生產的，他們都在努力找尋企業長遠發展的方法，經營者們整天想著的就是如何向營銷要效益，如何轉變經濟增長方式，從多方面挖掘潛力，提高自身的效益。

　　于斐先生指出，中國的企業大多處于自身規模小、經濟活動的數量不大、實力不強、企業的經營管理較為簡單、抗風險能力差的境地，很多企業創建的時間不長，還停留在企業所有者原始資本積累階段。而大型企業已經實施充分分工并實現標準化、通用化管理與人本管理來快速創造財富，中小企業仍然以求生存為主，充分體現出生計經濟的特點。

再說具體一點，就是：

　　首先，許多行業產業鏈的上下游都是處于紅海競爭。上游的生產商，生產基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全沒有自己的特色和主打產品，競爭十分殘酷；而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產商的競爭擴展到了下游，導致很多城市都有眾多家銷售公司，市場銷售一片紅海。

　　其次，很多企業都是生產主導銷售。產品一般由工廠自行設計、生產，然后在全國自建銷售網絡，或引進加盟商銷售。這樣很容易帶來大量的產品積壓，直接損害現金流，導致很多企業資金周轉不靈。

　　還有，大多數企業的研發和設計，只是參照其他生產廠商和設計師，并沒有真正滿足市場需求。

　　廠商自己設計、自己生產、自己銷售，從本質上講，仍然是一種“前店后廠”的自產自銷模式。由于能力、精力、實力等諸多因素的限制，他們在每一個模塊都不能做到系統化和最優化，尤其是產品是否滿足市場的需求，仍然靠運氣而定。

　　而未來的商業模式將是以客戶而不是以企業自身為基準，從產品創新到消費者創新，從以企業為中心到以客戶為中心，從產品驅動向以服務驅動轉變。因此，企業必須在發展戰略規劃和模式的前提下，根據關鍵業務和核心職能來構建企業的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業務流程，從而為組織運行提供保障。

　　于斐先生指出，實現企業發展戰略規劃目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到預期的結果。面對市場競爭的日益加劇，企業迫切需要真正的實戰營銷專家的指導。因為優秀的企業通常遵循一個定律：

　　企業的成功靠發展戰略規劃，
　　發展戰略規劃的成功靠模式，
　　模式的成功靠管理，
　　管理的成功靠體系。

　　而體系是一個組織運作的結構、規范和標準，主要包括：組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系。

　　事實上，與超大型企業相比，絕大部分企業是弱勢群體，基礎差、底子薄，抗風險能力弱。他們主要是勞動密集型的行業，生產的產品以低附加值的低端產品為主，產品單一、專業化較強，技術水平較低。大多數企業沒有研發能力、沒有核心技術和自主知識產權，有自主品牌的也是鳳毛麟角，主要靠貼牌生產，沒有定價權和議價能力，沒有市場主導權，無法形成市場壟斷和技術壟斷。

　　這樣大大小小問題的存在可以說已嚴重制約了企業的發展和規模的擴張。

那么，該如何尋求有效的突圍呢？

　　事實上，只有通過營銷手段的創新和技術方式的調整來予以解決。可以這么說，不去跟風、模仿、追隨別人做區域老大，而要做區域細分；不要去搶所謂的第一，而應做自身的唯一；不要沾沾自喜自身產品的很多特點上去增加說服力，而應精心策劃獨到的賣點，提煉發展戰略規劃核心的概念去提高殺傷力等等，這才是當今首先要解決的問題，如果自身的能力解決不了，那就不能再等待觀望，而應主動出擊尋求真正實戰型外腦的幫助了。

　　當前，從企業的角度來講，既然市場上的營銷策劃良莠不齊，那么在選擇時，應該與優質的咨詢機構（比如藍哥智洋國際行銷顧問機構）一起商議，根據目前企業發展戰略規劃所遭遇到的問題進行具有針對性的策劃，企業需要什么？是在訴求上、渠道上、終端上、宣傳上、開發上、競爭上、市場中哪些問題急需解決的等等，這些都必須要明確，策劃對象決定了策劃內容，一定要求匹配。

　　所以，企業只有通過調整自身的結構特點，重新定位；根據自身的創新與努力；運用一切有效資源成為引導本地區產業中的主導型企業，尋找到在行業生態系統中的位置；通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產業鏈號召力的優勢品牌，發展戰略規劃完成自身在新的行業生態系統中的價值收益，以此實現可持續的發展。
信息來源：咨詢公司
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