企業(yè)獎金作為對企業(yè)經(jīng)營者相關(guān)單元或個人業(yè)績的肯定，在引導(dǎo)積極性的發(fā)揮中起著非常重大的正面激勵作用。一般來說，大多數(shù)企業(yè)基本是通過績效這一塊進(jìn)行體現(xiàn)，但實操中由于企業(yè)對相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立維護(hù)缺乏意識，同時完善的績效考核需要相當(dāng)長的一段時間進(jìn)行緩沖，這使得獎金分配成為很多企業(yè)決策層不得不焦頭爛額面對的一大難題。

獎金分配之痛

獎金發(fā)放依不同企業(yè)狀況在發(fā)放周期上有所區(qū)別，但不管是月度、季度或者半年度，從薪資預(yù)算的角度它都是獎金的預(yù)發(fā)，最終的獎金核定要等年底決算進(jìn)行確定。總體來說，一般的獎金發(fā)放面臨如下幾個方面的問題：

1、依據(jù)缺乏。正常來說，獎金發(fā)放以績效考核為基礎(chǔ)，不同的經(jīng)營單位與個人的績效表現(xiàn)構(gòu)成獎金的直線發(fā)放依據(jù)，但是，實操過程中的難點與痛點表現(xiàn)在兩個方面：其一、就如開頭所述，很多企業(yè)由于管理基礎(chǔ)等各方面的原因，還沒有建立起相對可行的績效考核體系，這樣決策層在獎金發(fā)放時很難直接找到可以信賴的依據(jù)；其二、即使一些企業(yè)有自己的一套考核體系，但績效結(jié)果如何有效同獎金掛鉤？組織績效與個人績效如何有效平衡等也是一項令人頭疼難題。

2、感性平衡。在缺乏直線依據(jù)的情況下，很多的決策層對于獎金分配基本靠感性平衡進(jìn)行處理。筆者同很多客戶交流過，對不同單元的獎金發(fā)放，更多的是靠總體印象分，或者說是一年下來的感覺，從維護(hù)公義的角度你也不能說它完全沒有道理，但是這種分配方案在實施時爭議頗多，一是決策層認(rèn)為公平公正，但下面的相關(guān)單元或部門可能并不這樣認(rèn)為，大家都覺得自己辛苦，都覺得自己貢獻(xiàn)大，一句話很難服眾；二是在這種分配體系下，那種能叫能喊、“會哭的孩子有奶喝”的情況就非常容易出現(xiàn)。企業(yè)追求的是良性的機(jī)制運轉(zhuǎn)，感性的決策不一定就錯誤，但在倡導(dǎo)公平正能量的環(huán)境下確實又難服眾，事實上很多的企業(yè)在遇到這種情況，最后都通過私下安撫或者“大鍋飯”式的平均主義進(jìn)行了結(jié)。

3、預(yù)算偏差。這一塊在民營企業(yè)里問題不大，國企遇到比較多。針對國家大環(huán)境，限薪令一出，許多國企的薪資改革被推上風(fēng)口浪尖。這里面有各種情況且各具特色，比如一些國企效益一直不錯但現(xiàn)在預(yù)算增量有限，有些效益較差需壓縮預(yù)算等，但難題主要是那種效益連年增長，但國企薪資改革的大環(huán)境使得增量有限的企業(yè)，這一塊的獎金分配確實令人頭疼。國企多年的文化使得大部分員工漲易降難，如果分配體系設(shè)計有缺陷，很容易出現(xiàn)“超支”現(xiàn)象，或者雖然不“超支”但最后獎金可分配額實在太少以至于相關(guān)單元或部門只能蜻蜒點水，這樣的直接后果就是業(yè)績能力突出的單元或部門激情消退，按業(yè)內(nèi)的話，那就只能“靠黨性干活”了。

發(fā)力組織績效

1、引入BU概念。對任何企業(yè)來說，首先它必須是一個大組織，然后依據(jù)不同業(yè)務(wù)狀況或產(chǎn)品功能或地域區(qū)分再細(xì)化為不同的小BU。從企業(yè)管理的角度，決策層更多關(guān)心的是不同BU的業(yè)績，正反兩方面都可以映稱“大河有水小河滿”的理念。由此，相關(guān)的分子公司，甚至相關(guān)的專業(yè)處室或職能部門，都可以以BU的方式進(jìn)行體現(xiàn)。決策層對它們的考核只要注重這些BU的業(yè)績狀況，如果達(dá)標(biāo)，獎金會是一種什么樣的體現(xiàn)，如果不達(dá)標(biāo)，又會是什么的對應(yīng)。當(dāng)然，不同分子公司在執(zhí)行時指標(biāo)好考核一些，對于相關(guān)的職能部門或?qū)I(yè)處室，尤其是非業(yè)務(wù)部門，其考核往往存在難度，筆者的建議是從兩方面進(jìn)行著手，其一是企業(yè)的總部業(yè)績以一定權(quán)重同他們掛鉤，其二，通過管理提升計劃，將不可量化的相關(guān)事項或目標(biāo)以時間、成果的方式進(jìn)行體現(xiàn)。這樣的最大好處是將它們打造成一個個獨立的平臺，一切以總體業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，從而發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。

2、簡化考核方式與程序。考核是對業(yè)績的促進(jìn)，通過考核促使團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)。但是，基于相關(guān)企業(yè)發(fā)展階段或各種原因，筆者建議考核不宜過于復(fù)雜，順應(yīng)一句話：管理越簡單越好。由此在考核方式上，建立摒棄傳統(tǒng)的360度考核，直接采用一級考一級，上級考下級的考核方式，而且在考核周期上，可以依企業(yè)的業(yè)務(wù)狀部進(jìn)行分別對待，總體一條原則，員工的考核方式可以周期短些，比如月度考核，但部門經(jīng)理級最好是季度考核，高管層實施年度考核，這樣一是不需要考核上浪費太多的時間與精力，二是也有利于不同BU從戰(zhàn)略角度著眼于一些重大的長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展問題。另外，還需提出的是，員工考核完全可以由部門經(jīng)理根據(jù)自己的方式進(jìn)行對待，比如普通的日常工作安排考核，或者按周的計劃目標(biāo)考核等，公司不宜過多參與其內(nèi)部的考核管理，把握其組織績效就足夠，這樣相關(guān)部門經(jīng)理可以有足夠的權(quán)限進(jìn)行內(nèi)部管理，而且公司也會省事而不會讓下面覺得經(jīng)常“添亂”。

3、樹立正確的考核原則。考核原則從總體上是獎優(yōu)罰劣，但在操作中，千萬記住別讓績效考核成為員工扣錢的工具，以往太多的案例證明此操作手法的劣根性，因此，筆者建議績效考核最好更多是以獎為主，當(dāng)然，對績效不達(dá)標(biāo)的自然也要罰，但從大比例上，最好獎成為常態(tài)，這樣員工的積極性可以得到充足的發(fā)揮，而且在心理上更易于接受績效考核概念。實際上，對任何BU而言，如果人力部操作得當(dāng)，相關(guān)獎金發(fā)放，在預(yù)算里都會提前測定一個基數(shù)，而且正常情況按該基數(shù)操作下來，并不會出現(xiàn)薪資預(yù)算超支的情況，但是，此種操作方式帶給員工的感覺是完全不一樣的。同時，根據(jù)不同BU的年終績效情況，真正的獎金兌現(xiàn)是按決算來進(jìn)行最終平衡的。另外，人力部也不用過于關(guān)心BU負(fù)責(zé)人對其內(nèi)部的獎金分配情況，實際上人力只要按BU業(yè)績核定的獎金總數(shù)劃歸該BU負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配，其內(nèi)部分配方式最好不要干預(yù)，但是為了規(guī)避負(fù)責(zé)人沒有章法地亂分，可以建立投訴機(jī)制，一旦人力部接受員工的投訴，如果調(diào)查下來確實是負(fù)責(zé)人有失公允，但差額部門由負(fù)責(zé)人從個人獎金里進(jìn)行加倍補(bǔ)齊，這條規(guī)定應(yīng)當(dāng)是很多企業(yè)實施時可以參考的一個殺手锏，相關(guān)負(fù)責(zé)人也不會太有失公允。

逐級打包破解分配難題

通過組織績效，可以采取逐級打包的辦法來破解分配難題。一般說來，采取此項操作有兩個前提：其一，按公司績效實現(xiàn)對不同BU的績效指標(biāo)進(jìn)行分解；其二，按往年的薪資預(yù)算總額確定可分配獎金的動態(tài)平衡。從實際操作來看，可分為以下幾個基本步驟：

假如某公司理論績效總額為A，部門理論績效為B，個人理論績效為C，公司考核結(jié)果為X，部門考核結(jié)果為Y，個人考核結(jié)果為Z，則實際演算可以按組織績效逐步分解地步驟演算如下：

1、首先按公司績效推算實際可分配的績效總額，即公司當(dāng)期可分配績效總額D=A×X；

2、然后計算高管當(dāng)期個人實得績效工資 Ei＝ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi ；

3、再計算部門當(dāng)期績效工資總額Fi＝ΣBi × X × Bi Yi / ΣBi Yi

以上三個步驟完畢，然后再實現(xiàn)部門內(nèi)部的員工個人的薪資分配，從上面的步驟可以看出，根據(jù)公司績效總體狀況，首先演算出公司可分配的績效總額，然后按高管個人狀況，得出高管個人的績效，最后再到部門與個人。這種演算實際包含幾個核心要素：其一大家榮辱于共，其二，個人利益完全是同組織利益結(jié)合在一起，并且組織績效要大于個人績效，其三，該種分配方式更能體現(xiàn)平臺化的賽馬機(jī)制，根據(jù)筆者在許多客戶的實操效果上，比起以往那些傳統(tǒng)的分配方法，效果更好，也更能保障組織目標(biāo)的實現(xiàn)。