1.熱情投入、銳意進取的領導者

領導者的個人態度，信仰與行為對組織文化具有深刻的涓滴效應。優秀企業的領導者不會泛泛地談論自己對管理層級的期望—他們身體力行，在日常工作中將理念應用到團隊中去，不斷實踐，不斷改善。他們在自我提升的過程中展現出來的干勁與堅韌警醒著其他員工：一個人只有如此投入才能獲得成功。

2.具備卓越的人力資源人才

人力資源精英均極具天賦。他們能夠影響他人，指導他人，同時對各位主管負責—這點十分重要，因為許多主管并不能成為出色的經理，但人力資源領導者仍然會選擇適當人選，讓他們獲得晉升機會。人力資源專家指導領導者和經理如何根據員工的自身特長去培養與發展他們。所以說，要是你發現了卓越的人力資源人才，絕對要抓緊：他們可是稀缺人才呀!

3.先保證基本敬業度達標，再考慮鼓舞士氣的任務

當員工了解經理們對自己的期望，清楚自己應當承擔的工作，對他們各司其職具有指導作用，同時能讓他們感覺到經理對他們的支持。在這種情況下，員工會盡力去執行企業想要達到的所有目標。

相反，倘若基本的要求都不能達到時，即使是最崇高的使命也不能讓員工專心工作。人們并不會純粹因為某種使命或價值而凝聚起來——無論在總部里面這種口號是多么地鼓舞人心。

4.絕不讓經濟低迷成為借口

在那些糟糕的企業里，我們聽得最多的解釋就是經濟低迷。在人人都勒緊褲腰帶的時期，員工敬業度無可避免地首當其沖。在對32家典型企業進行調查期間，我們發現這種被認為合理的解釋仍需商榷。這些企業同樣需要面對業績持平甚至下滑的困境——它們也須采取諸如結構改革、裁員或降低實質性福利待遇等措施來應對，鮮有例外。

然而，這些企業不僅僅維持了其強大的企業文化，而是將其向前推進了。之所以有此成就，全靠它們思維之開放、改革之迅速、溝通之有效、愿景之清晰。事實上，員工敬業度是經理及領導者能夠適時調動員工的諸多因素之一，而很多其他方面的因素是超出他們的控制范圍之內的。杰出的雇主會認識到這一點并設法準確無誤地執行。

5.給予經理及團隊信任與毫無保留的支持

能夠激勵員工的經驗之談是有局限性的。只有當團隊自身找出其面臨的問題并親身嘗試去解決問題才能建立一支強大的團隊。模范企業對其經理給予大力支持，讓他們建設自身的能力與韌性，隨后讓其及其團隊親手創造自身的團隊文化并讓他們對此負責。(據此，我們得出了一條重要的推論：如果一位CEO獨立支撐整個企業，凡事親力親為，即使他是出于好意的也可能事與愿違。)

6.有一套簡而有效的績效管理方法

在我們所調查的企業里，員工敬業度最高的企業懂得如何運用認同感作為有力的工具。實際上，這些優秀的企業均有一個特點，就是企業里面充滿了喜歡贊揚別人的人。

它們把這種贊譽看作一種幫助員工發展提升至一個嶄新的能力層面的利器。與此同時，它們視“甘于平庸”的想法為敵。任何不能為企業帶來理想結果的作為或不作為均被列為“空頭支票 ”。

7.不要為了敬業而敬業

隨著精確測量及追蹤敬業度的可能性越來越大，某些企業設立了“管理度量”項目。優秀的員工想要提高自身的敬業度，他們變得緊盯測量結果不放。

我們可以引用最為典型的其中一個例子莫過于曼哈頓的外科醫院了。這家醫院是美國《美國新聞和世界報道》雜志發起的矯形醫院排名活動中的“全美第一”。為了迎合病人的要求，醫院須具備強烈的企業文化。

史提芬妮·高德伯格，病人護理高級副總裁及首席護士長告訴我們，病人都在等著奇跡出現，而要是他們一直感覺自己沒必要到醫院就診，醫院的護士們會一直努力直到成功說服他們。HSS的護士的人員流動率一直保持低于業界平均水平，更不用說醫院密布的紐約市了。

以上就是精明的雇主會做的七件事，對于調動員工敬業度效果顯著的那件事。值得注意的是，以上所說與其他大部分企業追求優越的工作環境時所設定的計劃是多么地不同。

它們經常誤以為對公司作出簡單和顯而易見的變動，如把辦公室裝修得時尚潮流，改用遠程設備安排工作，或發明其他福利方式就能改善現狀，他們從來不會想到通過其他因素去加強員工與企業間的感情紐帶，讓員工與經理、團隊及公司更密切地聯系在一起。

真為他們感到可惜：如果這些企業想方設法生存下來去與別的企業競爭，這只會讓其員工更加迷惑和可憐。更加可憐的是那些企業的員工。根據我們對幾乎全球范圍內的成年人中的代表人物的調查顯示，工作很可能是美好的生活的核心，但這種情況只有在本人致力于工作才會發生。

已經有大量的文章討論如何讓人專心投入工作——讓工作變得有趣、時髦甚至充滿意義——但是企業依舊沒能讓員工更專心工作。通過對那些模范公司的研究，我們可以發現企業與員工之間建立情感聯系的方法。這件事并不簡單，但如果你專注于這七件事，你同樣可以建立一家員工熱愛工作的企業。