企業(yè)所面臨的組織的扁平化，可以歸結(jié)為三大因素所導(dǎo)致，而這三大因素對(duì)每一個(gè)企業(yè)和每一個(gè)員工而言都既是一種壓力、也是一種動(dòng)力，當(dāng)然，對(duì)于小微企業(yè)而言更是一次逆襲的機(jī)會(huì)。

一、信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)：

    信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大，使得越來越多的職能被計(jì)算機(jī)取代，包括許多以往需要人工操作的職位，如統(tǒng)計(jì)分析、預(yù)測(cè)、校驗(yàn)甚至是測(cè)試等，這些職能現(xiàn)在都可以由信息技術(shù)及云計(jì)算來承擔(dān)，這就產(chǎn)生了兩個(gè)結(jié)果——其一是相關(guān)職位的數(shù)量與編制可以大幅減少（減少崗位數(shù)量與編制），其二是由于管理縱深的減少導(dǎo)致了在同等精力和同等難度甚至難度降低的前提下、管理的幅度可以進(jìn)一步擴(kuò)大。

    在信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用范圍持續(xù)擴(kuò)大所帶來的兩個(gè)結(jié)果的作用下，會(huì)對(duì)組織形式、部門設(shè)置與職位設(shè)置、崗位職責(zé)形成重要的影響；由于組織運(yùn)營(yíng)的環(huán)境、參數(shù)發(fā)生變化，導(dǎo)致在工作強(qiáng)度和工作難度沒有明顯提高甚至是降低的條件下，管理者的管理幅度可以擴(kuò)大，自然就不再需要過去那樣的為了向管理幅度和管理難度妥與專業(yè)分工而妥協(xié)所設(shè)置的多個(gè)管理層級(jí)，用更少的層級(jí)、更少的崗位和編制、更扁平的組織就可以實(shí)現(xiàn)原有的職能和使命。

    前陣子坊間盛傳的“消滅高管、干掉中層”，雖然有夸大之嫌，但實(shí)際上剔除組織臃腫、人浮于事的因素，可以從一個(gè)側(cè)面印證了在信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用持續(xù)擴(kuò)大的社會(huì)背景下，組織扁平化已經(jīng)成為一個(gè)主流趨勢(shì)。所以說，技術(shù)的發(fā)展是影響和加速企業(yè)組織扁平化最重要的因素之一。

二、市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)的要求：

    盡管信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用范圍的持續(xù)擴(kuò)大和持續(xù)提高的智能化水平（如AI與云計(jì)算）可以減少崗位數(shù)量與人員編制，從而提高管理者的管理幅度并降低管理難度，但是，在這個(gè)VUCA時(shí)代與“小時(shí)代”成為主旋律的時(shí)代，產(chǎn)品的生命周期越來越短、企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境越來越復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)模式開始轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;短、頻、快“，而傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的縱向一體化型的科層制組織已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)的要求——反應(yīng)快速、機(jī)敏靈活、層級(jí)減少的扁平化組織比傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)控制、強(qiáng)調(diào)合規(guī)、強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的科層制組織更能適應(yīng)全新的市場(chǎng)環(huán)境。

    盡管本質(zhì)上扁平化的組織不是嚴(yán)格意義上的一種全新的組織形式，但可以通過將組織進(jìn)行扁平化改造，例如根據(jù)業(yè)務(wù)流程而非職能分工來建立流程型組織（一種組織形式），或者將公司做小——分拆成若干個(gè)以客戶群/產(chǎn)品群為單元的小型機(jī)構(gòu)，例如事業(yè)部型組織。這兩種方式都是實(shí)現(xiàn)組織扁平化的最常用的方式。

    與信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用范圍的擴(kuò)大不同，前者盡管也是一種扁平化方式，但這種方式是通過減少崗位和編制數(shù)量來擴(kuò)大管理幅度，以此減少部門和崗位的層級(jí)與數(shù)量來實(shí)現(xiàn)扁平化；后者的實(shí)質(zhì)是通過提高市場(chǎng)反應(yīng)速度與提高業(yè)務(wù)單元的權(quán)力，并減少總部與職能部門的權(quán)力，盡量把公司做小的方式來實(shí)現(xiàn)扁平化。前者相對(duì)容易，但效果略差；后者相對(duì)復(fù)雜，但效果最佳。當(dāng)然，這兩種方法也可以同時(shí)采用，但對(duì)操作者的專業(yè)知識(shí)以及企業(yè)高管的決心也會(huì)有更高的要求。

三、客戶需求的變化，單品/爆款模式成為企業(yè)主流：

    一款或者一類產(chǎn)品，從前期的市場(chǎng)調(diào)查到最終的大規(guī)模量產(chǎn)，周期短的需要經(jīng)歷至少3個(gè)月的時(shí)間（如食品飲料），而周期長(zhǎng)的需要至少36個(gè)月（如新車型的開發(fā)），更長(zhǎng)的當(dāng)然也有，但因?yàn)槎疾皇敲裼妙I(lǐng)域，例如武器和國(guó)防裝備，所以本文不表。

    試想一下，在一個(gè)大公司里，從市場(chǎng)部門提出需求、研發(fā)部門開始立項(xiàng)，立項(xiàng)通過之后需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行功能性能的定義，再到成本分析、零部件供應(yīng)商開發(fā)，等到樣品定型還要經(jīng)過市場(chǎng)試驗(yàn)或驗(yàn)證，最后再到大規(guī)模量產(chǎn)….這個(gè)周期要經(jīng)過多少個(gè)部門和多少個(gè)崗位？需要經(jīng)歷多少次的博弈和PK？放到二十年前，企業(yè)可以慢慢來，但在當(dāng)前這個(gè)快速變化，客戶喜新厭舊周期越來越短的年代，一首流行歌曲的生命周期也就半年不到，一個(gè)明星或網(wǎng)紅的生命周期最多也就3個(gè)月的今天，過往的那種多品種、多品類的全面鋪開的模式已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者的需求。

    企業(yè)界說客戶需要有“哇點(diǎn)“（也可稱為G點(diǎn)）的產(chǎn)品，而不是功能和價(jià)格從低到高依次排序的系列產(chǎn)品，所以與其花費(fèi)大量的人力財(cái)力物力去開發(fā)一個(gè)或多個(gè)系列的產(chǎn)品，不如聚焦有限的資源和精力，去開發(fā)一款讓客戶尖叫的單品——其實(shí)單品/爆款模式不是要讓一款單品滿足所有人的需要，而是快速準(zhǔn)確的推出一款讓客戶嗨起來的產(chǎn)品，等到產(chǎn)品生命周期臨近終點(diǎn)的時(shí)候再推出一款再讓客戶嗨起來的產(chǎn)品，如此循環(huán)往復(fù)。

    在此經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)組織的規(guī)模和層級(jí)必然要盡可能的精簡(jiǎn)，從而縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期、降低開發(fā)成本，更快更好的滿足客戶需求；因?yàn)槭菃纹纺Ｊ剑云髽I(yè)需要承擔(dān)的研發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)很小，即便失敗了也不會(huì)有太大的損失，所以，從某種程度上說，基于單品/爆款模式的企業(yè)有較高的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，許多小微企業(yè)也可以跟行業(yè)巨擘在同一舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)。這對(duì)小微企業(yè)而言其實(shí)也是一次逆襲的機(jī)會(huì)，但對(duì)大企業(yè)尤其是那些跨國(guó)公司、上市公司或者百年老店而言，可能就不是什么好消息了。

    對(duì)應(yīng)到企業(yè)里，在這種作用力的影響下，企業(yè)可能需要考慮的就不是如何將企業(yè)做大做強(qiáng)，而是如何做小做精了，當(dāng)然，事業(yè)部或者合伙人制也是一種實(shí)現(xiàn)方式，不過這對(duì)于企業(yè)的老板而言，可能在感情上就不那么好受了。