1——“身份”價值

現實中每一次咨詢項目產生的背景大部分是企業需要進行變革或者在內外部環境的壓力下進行迭代升級。其中，大的變革如同革命，推翻舊的，用新的來替代，組織的血液以顛覆的形式得到更新，但是現實中我們遇到更多的變革是以小步迭代的方式進行，例如在組織內部，打破現有結構、采用新的流程、調整薪酬策略、優化激勵方案等，這些都屬于小的變革或者創新。

很多時候，一次組織變革從計劃到決策要經歷一個長長的流程，中間要解答疑問、消除抵制、應對不滿，處理各種異議，最終才能夠在求同存異的基礎上，達到大方向上的一致性。同時企業內部在處理這些事情的同時，還要解決諸如此類的問題，比如蛋糕的平衡，跨部門的協調等等，從企業管理者的角度來看，如果把資源用來處理這些內部的事宜上，有時候不僅解決不了問題，往往還會帶來新的爭端。在這種情況下，咨詢師以“客觀”的“第三方的視角”來幫助組織推進這些工作就成為了其對于管理者來講的“身份”價值。

進一步來看專業的咨詢師需要識別項目推進或企業變革過程中的各種聲音，判斷哪些力量是動力，哪些力量是阻力，始終站在管理者期待的方向去整合資源，發揮自身的經驗和各項優勢，放大動力的作用，減少阻力帶來的破壞，為企業管理者帶來其所期待的價值。

2——“專業”價值

首先對于“專業”進行定義，在企業管理者的視角里，咨詢師的專業從某些角度來講可以指代的是其針對管理的這一社會科學體系的深度研究，轉換成可以較為顯性的理解就是對于方法論的掌握及應用程度。這里借用幾條方法論的定義：

(1)方法及其方法論是一種以解決問題為目標的理論體系或系統，通常涉及對問題階段、任務、工具、方法技巧的論述。

(2)方法論會對一系列具體的方法進行分析研究、系統總結并最終提出較為一般性的原則。方法論是普遍適用于各門具體社會科學并起指導作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和。

從這里可以分析出為什么企業管理者對于管理咨詢顧問的專業性有所需求，因為當管理者面臨企業內部自身無法解決的問題的時，必然需要尋求具有解決問題能力的人來幫助其解決問題，而解決問題者必然是在管理方面具有深度研究背景，即可能掌握對解決關鍵問題具有指導意義的方法論。

綜上所述，對企業管理者而言，咨詢師的第二個主要價值來自其對解決問題具有關鍵意義的方法論掌握程度，即其“專業”價值。

3——“實操”價值

近年來，隨著管理咨詢逐步在國內企業界生根發芽，越來越多的管理者發現從掌握解決問題的普式方法到提供針對差異化具體問題的解決方案還有很長的距離。咨詢方案的落地性被越來越多的企業管理者重視起來，甚至抬高到了第一的位置，一個無法真正實施的方案對企業而言將毫無價值。

對咨詢師而言是把一個方案，一個決策，或者一個方向落到實處的過程。用什么形式和方式去做，怎么去做的過程，是把起點(目標)與終點(結果)連接起來的一種能力。這種能力最需要靈活機動，因為形式和方式的選擇決定于外部環境、內部環境，會因人而異，會因做的事情不同而不同。如何靈活利用方法論而又不拘泥、僵化使用，并且結合現狀去提供解決方案，真正站在客戶角度通過設計可執行的實操方案將咨詢成果落地，將是咨詢師為企業提供的第三個價值“實操”價值。

4——“技術”價值

從定義來看，“技術”是指使用特殊的技術實現某個解決方案的能力。如果這個技術進入門檻有點高，或者獲得技術需要一定的時間成本，企業管理者在綜合考量后，通常會選擇具有技術價值的咨詢公司提供技術外部服務。

例如：在人工智能和大數據領域，企業擁有數據，但如何制定數據戰略，如何基于數據做分析洞察，找出規律發現問題，從而制定新的產品策略或者優化服務內容;如何打造一個數據平臺，讓自己擁有的數據實現互聯互通，做好數據治理，抽取有價值的數據資產做分析和展示，給業務和產品的規劃帶來更多方向和指引;如何基于數據平臺打造不同的智能應用，滿足并預測更多的業務場景，等等。這些是對于企業來講可能在內部不具備的技術能力，而咨詢師可以提供的技術價值。

同時，現在越來越多的企業在尋求技術價值的同時也在要求賦能，希望咨詢師不但貢獻技術價值還能賦能客戶團隊，讓客戶自身的技術價值得以提升。這是一個信號，掌握專業技術的咨詢師，是創新市場爭奪的資源，同時，能賦能別人，傳授技術是技術價值的捆綁價值，因為企業尋求的除了技術價值，還有技術價值的附加值，自我能力更新和提升的價值。

綜上所述，“技術”價值將是未來企業對于咨詢師價值需求的核心要求，而掌握技術價值將是未來咨詢師提升企業需求價值的核心關鍵。