大多數建筑企業從零起步，經歷從無到有、從小到大、從弱到強的持續成長后，逐步構建起自身的發展優勢與競爭力。在發展過程中，其內部管理一般經歷粗放式、規范化、標準化、精細化四個階段。縱觀中國建筑業的發展現狀，目前大多數建筑企業正處于由規范化管理向標準化管理的過渡階段。從某種意義上而言，標準化管理讓部分建筑企業依托麥當勞、肯德基式的復制模式，實現了快速“做大”的目標，但建筑企業要真正實現“做強”目標，需要逐步過渡到精細化管理的模式。通過有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的經營與管理，并依托管理模式來打造企業的綜合競爭優勢。精細化管理的本質就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，并讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。對于建筑企業，如何有效實現管理“從標準化到精細化”呢？

　　首先，切實轉變管理理念。國內目前還沒有大型建筑企業全面實現精細化管理。所以首先要讓建筑企業的員工在企業管理觀念上有所轉變。傳統管理模式以利潤最大化為目標；而精細化管理模式則以顧客價值最大化為經營目標，同時消除浪費使得利潤相對的最大化。所以建筑企業必須摒棄與現代企業管理不相適應的思想，消除與精細化要求不相符合的行為習慣，樹立“時間就是金錢”、“效益就是生命”、“細節決定成敗”、“一份工作一份責任”、“執行就是能力，落實就是水平”等管理理念，堅守認真負責的科學態度，把每一件事做到位，形成“精、準、細、嚴”的工作作風與行為習慣。

　　其次，強力推進目標落地。沒有目標就沒有管理，執行目標是精細化管理的基本方針。建筑企業要實施精細化管理必須把把公司階段性的發展戰略目標和年度經營工作計劃分解到每一個業務條線，落實到每一個職能板塊，量化到號碼公司、專業公司、區域公司，并細化到每一個項目部、生產班組和崗位員工，建立日、周、月、季度、年度目標管理體系。要以業績為導向，強力推進目標的執行與落地，做到“日事日畢、日清日高”，形成企業上下分工協作、全體員工盡職盡責實施目標的工作格局。

　　第三，持續優化運營流程。流程是將輸入轉化成輸出的一系列資源和活動的集合，運營流程包括核心業務管理（市場經營、生產施工、物資采購、技術質量等）流程和關鍵職能管理（財務資金、人力資源、法務審計、成本控制等）流程。要加強運營流程的分析與研究，使其規范化、程序化、標準化；要加強流程控制和改進，縮短業務流程，提高企業對市場與客戶的響應速度；要著力流程環節的價值創造，消除流程匯總各種隱性的浪費，如施工質量、工期延誤、不必要的工序、不必要的人工活動和內部轉運等。要加快流程的信息化工作，依靠現代化的信息技術和管理手段，促進流程化運行與管理。

　　第四，注重提高工作效力。要清晰界定各組織層級、各部門崗位的職責和權限，按照“人崗匹配”的基本用人準則選聘符合任職要求和能夠勝任的人員履職，著力減少企業冗員；要加強各層級員工的職業培訓，特別是核心業務經營與關鍵職能管理員工的職業理念、專業技能提升工作；要強化項目管理團隊和重點生產管理崗位的工作研究，著力創新工作方法、增強協作能力，提升整體工作效率、運行效果。

　　第五，嚴格控制業務成本。成本控制是建筑企業取得競爭優勢的最直接的重要條件，要了解成本發展的趨勢，特別是工程項目的成本變化，做出成本最有效決策；要準確編制成本計劃，在過程中控制成本；要精確進行成本核算，深入開展成本分析；要全面完成成本考核。從環節入手、細節著力，持續改進和加強建筑企業的成本管理體系建設。

　　第六，堅持升級標準化管理。沒有標準就沒有企業，標準化管理是精細化管理的重要基礎，管理精細化一定始于管理標準化。技術有技術標準，管理有管理標準，作業有作業標準……，所有標準化的內容一定要落實在具體的崗位上—項目作業層、項目管理層、企業的職能部門、企業決策層；相比而言，高層決策是不太容易標準化的，而崗位的操作最容易標準化，所以針對每個崗位的作業手冊則是標準化的重點、精細化的切入點。崗位工作的規范化、標準化、精細化能推動企業各項管理的進步，提高企業的整體運營水平。

　　最后，建立健全考核體系。精細化管理能否有效實施，考核評價機制是不可或缺的保障。做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣，誰還愿意開展精細化管理。要建立健全企業的考核、評價體系，營造“用數據說話、憑業績取酬”的工作激勵與分配機制氛圍。通過建立以業績為導向、績效為核心的利益機制，淘汰落后、鼓勵進步、彰顯先進，推進精細化管理，全面激發員工活力和企業內生增長動力，促進企業又好又快的發展。

　　最大限度的減少管理所占用的資源和降低管理成本，以標準化管理為基礎，推進精細化管理，有效促進建筑企業管理“從標準化到精細化”的轉型，全面構建起企業的綜合競爭優勢，應當是建筑企業發展與變革管理不斷追求的理想與奮斗目標。