移動互聯網時代的來臨，傳統的市場競爭要素發生變化，企業運營的內在邏輯要要進行適應性的調整。圍繞競爭要素，重構企業運營價值鏈，才能在變化的時代贏得商機。

    2014年CNNIC最新數據顯示，中國手機網民規模達到5.27億，手機使用率首次超越傳統PC使用率，標志著中國移動互聯時代全面到來。

    大數據和云計算、虛擬成像和圖像識別、視頻應用、游戲應用、可穿戴設備、語音和圖片搜索等將獲得突破性發展。

    移動互聯網個性化、社交化、移動性、碎片化的特點催生了豐富多彩的應用，移動終端即時分享的特性更使互聯網的廣度得到無限延伸。

    傳統的企業運營邏輯正在改變和顛覆，市場競爭的要素也發生了巨大的變化，傳統的管理理論、營銷方法都在劇烈的市場變化面前顯得無力，應對新變化的理論體系依然匱乏，眾多的企業家陷入互聯網的集體焦慮。

    我們認為，不同階段不同行業的企業面臨的挑戰存在差異，移動互聯網時代的企業不僅僅需要新的思維，還需要新的工具和方法體系來支撐。

移動互聯網時代的兩大變化

    移動互聯網的到來不是偶然的，而是技術、社會、人口、文化等多種力量匯聚到一定程度的自然發展。其中有兩個方面的變化最為顯著：一方面是人口的變化；另一方面是技術促進信息交互方式的變化。

    在人口變化方面，很顯然，無論是作為企業內部的員工，還是作為目前市場上的消費主力群體，年輕的80、90年代出生的人無疑成為最主要的力量。從中國的范圍來看，這樣一個群體，基本都受過良好的教育，大多數還是獨生子女，在經濟上都有父母奠定的一定基礎，一般都會表現得更為叛逆、更需要尊重、更想表達自己的意見、更不愿意被約束，除了物資上的直接追求，在精神上也會有不一樣的要求。

    作為消費者，他們更想參與產品的開發，更愿意接受新的品牌而抵觸缺乏個性的“知名品牌”。所以，“粉絲經濟”才成為互聯網思維的一個關鍵詞，直接影響到營銷的策略和方式。

    作為企業的一名員工，他們可能更看重工作的環境和氛圍，更喜歡有更多的表現機會，更渴望被肯定。所以，也才有管理者體會：“90后要用80后來管理，絕對不能用60后來管理90后。”否則， 就真的會出現管理者以為自己“一片冰心在玉壺”，而員工則會認為管理者是“古董”，OUT了。所以，企業內部的管理方式也要發生適應性的變化。

    而另一方面，智能手機的出現極大滿足了新一代消費者和員工表達思想、溝通意見的方式，無論是在信息獲得、意見表達、交易方式、服務提供等方面都提供了極大的便利。在這種情況下，那些漠視客戶和員工意見的企業就要格外小心，因為一個疏忽就有可能掀起市場上巨大的風暴。因為在一個蔑視權威的群體里，人們更愿意傳播負面的新聞，而移動互聯網給他們創造了條件。

移動互聯網時代的應對之道

    那么在移動互聯網時代，面對內外同時發生的變化，企業經營者應該如何應對呢？結合企業的實踐，我們總結出來移動互聯網時代企業應對的“12345”。

    突出“1”個中心，即以客戶為中心。以客戶為中心也不是一個新的提法，而是在移動互聯網時代顯得更為突出。以客戶為中心要求企業首先要認清楚誰是目標客戶？看似簡單的問題卻并不容易辦到。在巨大的經營壓力和激烈的市場競爭面前，大多數的企業都被經驗或者壓力裹挾，真正能夠冷靜的分析市場，識別出目標的客戶的企業并不是很多。

    其次，要重新識別目標客戶的需求。這也是市場營銷的最基本工作，但是由于企業內部產品開發與市場需求之間經常脫節，研發人員缺乏必要的市場意識，最終的客戶需求很難被在研發階段就被識別和重視。

    在確定目標的客戶的核心需求之后，由于競爭差異化的需要，還要能夠滿足并超越客戶的預期。在實踐中，產品同質化的現象比比皆是，大多數的企業在沒有核心技術的前提下，很難實現產品差異化競爭的目標。但是，我們認為，在移動互聯網時代，在產品同質化的前提下，可以利用新一代消費群體對于情感的強烈訴求，在產品及交付的細節方面創造無窮的差異化。也就是說，產品同質化的時代，服務差異化將成為主要的競爭手段。

    追求“2”個滿意度，即客戶滿意度和員工滿意度。其實，只有員工滿意度不斷得以提升，才能最終提升客戶的滿意度。滿意度本身并不難以理解，難的是如何有效的提升滿意度。我們認為，首先要重新定義滿意度，要結合企業的實際情況和終端客戶的不同類型，設計簡單、易于溝通的過程及結果指標，才能有利于評價和管理。其次，要明確內外部滿意度管理的組織體系或者職能體系，保證工作能夠落地實施。另外，要把滿意度管理與企業內部的績效管理機制相結合，從而形成滿意度管理的閉環。

    塑造“3”種力量：即產品力、品牌力和銷售力。在移動互聯網時代，產品力、品牌力和銷售力共同構成企業的市場競爭力。其中產品力是基礎，需要企業聚焦資源，努力打造打造明星產品，這也成為很多企業在互聯網時代成功的利器。而品牌力是提升，通過塑造品牌的差異化，不僅可以贏得“粉絲”，也可以為企業帶來豐厚的品牌溢價。在移動互聯網時代，品牌塑造的手段和方式更是層出不窮，塑造的難度也會在信息的海洋中自然顯得更大。另外，銷售隊伍的戰斗力成為保障。盡管電商的方式會縮短交易的鏈條，減少交易的環節，但是對于大多數的企業而言，銷售隊伍的戰斗力（包括經銷商）依然是市場成功的保障力量。

    轉變“4”種觀念，只有觀念的轉變才能產生有效的行動。第一，要從競爭導向向客戶導向轉變。競爭導向和客戶導向并不對立，而是相互統一的。競爭導向是通過比較競爭優勢能夠比競爭對手更好滿足客戶需求，而客戶導向是要通過研究、發現目標客戶的需求，并以超出客戶期望的產品或服務贏得客戶。營銷實踐中容易因為競爭或業績壓力導致只關注競爭對手而漠視客戶，采取戰術被動跟隨而忽視戰略主動創新，陷入同質化競爭的泥潭。第二，要從技術導向向價值導向轉變。企業經營的目的還是要通過滿足客戶需求為客戶創造價值，從而實現共贏。技術落后或者產品劣質都無法滿足客戶的核心價值，但技術超前和功能冗余同樣也不符合價值工程的要求。移動互聯網時代更需要通過挖掘客戶需求，滿足客戶核心利益，為客戶創造價值，注重技術先進性和目標客戶價值的平衡，以及前瞻性技術研究與市場需求的平衡，以客戶為中心，突破“技術情結”，舍棄“自我完美”，從滿足客戶需求到實現客戶滿意。第三，要從制造導向向營銷導向轉變。制造的目的是為了滿足最終客戶的需要,最終客戶的需要又要通過經銷商的工作去實現，經銷商的滿意度要通過營銷體系來傳遞和管理。堅持“營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產為中心”，從“最終客戶---經銷商----營銷系統----制造系統”要形成從內到外的服務滿意度考核體系，最終實現終端客戶滿意度提升。第四，要從銷量導向向服務導向轉變?，F在和未來，產品同質化競爭成為必然，產品差異化的空間日趨狹窄，提升“廠商協同體”的整體服務能力成為必須選擇。簡單的“壓庫”、“催款”等行為已經不能滿足系統競爭的需要。銷售人員要以滿足、服務、教練經銷商為主要責任，提升終端成交能力。要強化服務能力提升，以穩定、可靠的品質與迅捷、周到的服務相結合，塑造差異性的品牌。

    強化“5”大體系，即要把戰略管理體系、產品規劃體系、服務營銷體系、激勵約束體系、人才發展體系等五大體系形成閉環，才能共同發揮作用，推動移動互聯網時代的管理提升，最終贏得市場競爭。

移動互聯網時代的價值鏈重構

    由此觀之，在移動互聯網時代的變化面前，要實現“12345”的應對之道，勢必要從內部重構企業價值鏈。

    價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。

    波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

    顯然，在移動互聯網時代，僅僅關注企業內部活動之間關系的價值鏈描述不足以促進企業形成市場層面的競爭力。 “兵無常式，水無常形”，在不斷的競爭形成的、代表昔日成功典范的企業固有價值鏈，在快速變化的市場中，正日益面臨的挑戰和顛覆。

    結合中國企業的實踐，我們認為，為了在移動互聯網時代更有效的培育市場競爭力，企業需要以客戶為中心，從戰略層面、業務層面和支持層面，以及三大層面的不同要素上重構價值鏈（見下圖）。

無論哪個層面的哪個要素，都要以滿足客戶需求為前提。

    在戰略層面，主要解決目標、方向、競爭手段以及組織形態等重大問題。需要企業重新理解市場、重新定義客戶、重新認識競爭、重新認識價值鏈、重新認識商業模式。

    在業務層面，要圍繞產品力、品牌力和銷售力的構建強化產品、供應鏈、渠道、品牌、服務等職能要素，從而為客戶帶去性能超值、選擇自由、響應及時、安全放心、服務體貼、意外驚喜的感受，實現產品、速度、溝通、服務、關懷等競爭要素上的差異化。而在產品、供應鏈、渠道、品牌、服務等關鍵職能上又有不同的關健活動需要得到強化。比如產品領域的產品規劃要在戰略指導下，圍繞目標客戶的核心訴求，才能在起點就建立客戶意識，從而奠定最基礎的競爭優勢。再比如在服務領域，服務滿意度能處于行業領先嗎？溝通、交付和服務滿意度都有清晰的度量指標嗎？服務體系能夠有效形成閉環并快速響應嗎？服務方式如何快速滿足溝通方式的改變呢？等等。

    在支持層面，則要圍繞看似不直接創造價值，但是又直接影響價值創造的人力資源、企業文化、信息系統等職能領域強化不同的活動，回答不同的問題。比如在人力資源領域，人員結構的變化對于人力資源管理的理念有何影響？如何優化調整人力資源的理念和政策？如何優化人力資源的激勵、評價、任用等制度以激發員工隊伍的活力？再比如在企業文化領域，有清晰的文化主題或者價值觀嗎？員工認同嗎？結合員工結構和溝通方式的變化，文化主題需要優化嗎？如何將包容、平等、尊重、參與等納入文化建設中？等等。

    總之，按照競爭要素和職能領域重新構建價值鏈，不僅有利于體現在移動互聯網時代客戶應有的地位，而且也有利于圍繞關健要素和領域，在不同的層面強化不同的活動，從而不斷強化企業市場競爭優勢。

    同時，也有利于企業按照新的價值鏈重構企業的內部組織，明確不同層面組織在滿足客戶需求，培育市場競爭優勢方面的地位和作用。