貝佐斯，被稱為亞馬遜的“教父”，一手造就了絕對高效的亞馬遜文化。

 

他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才發明家，也是一位多面手CEO，締造了利潤滾滾的企業云計算服務平臺。

 

貝佐斯說：“我的一生都在犯錯，企業界對此可是盡人皆知。這里有多少人Fire Phone？

 

我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，還是有益的，前期都經歷了無數試驗、錯誤和失敗。我身上全是失敗的烙印。”

 

貝佐斯，宣布于2021年第三季度辭去亞馬遜CEO職務。

 

在過去25年的時間里，貝佐斯將一個在互聯網上賣書的想法變為現實，并通過發明、對技術的徹底擁抱，以及對杠桿的堅定追逐，打造了一個價值超過萬億美元的全球性商業帝國。

 

貝佐斯的使命曾經是避免止步不前，是讓亞馬遜保持“第一日”公司的狀態。

 

亞馬遜的企業羅盤只指向一個方向：客戶想要什么，就給什么。貝佐斯在致股東信上說，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。

 

一、亞馬遜簡史

 

亞馬遜的首個口號是“快速變大”(Get Big Fast)。

 

在20世紀90年代后期的互聯網熱潮中，亞馬遜的迅速擴張是史詩般的。

 

貝佐斯希望自己設定成功的標準，不被沒有耐心的外部人干擾。

 

因此，他在一封寫給股東的信中解釋了自己的經營理念：重點不是著眼于即刻的財務回報或滿足華爾街的短視需求，而是著眼于增加現金流和不斷增長的市場份額，以長期為忠實的股東創造價值。

 

貝佐斯寫道：“今天是互聯網的‘第一日’，也是亞馬遜的第一日’，如果我們做得好。”

 

這個充滿神圣意味的“第一日”，也從此在亞馬遜內部代表著不斷創新、快速決策，以及對更廣泛的技術趨勢的熱切捆擁抱。

 

投資者買了單，將股價推高至難以想象的高度。

 

但是在表面之下，情況一片混亂。亞馬遜在其他互聯網創業公司上的巨額投資正在惡化，許多收購都沒有成功。

 

很多早期從沃爾瑪等傳統零售商那里挖來的人，面對這種混亂，滿腹狐疑，紛紛離去。

 

圣誕節假期期間，第一批倉庫被訂單淹沒，西雅圖總部的員工每年12月都不得不離開辦公桌，卷起袖子，到前線裝箱和包裝禮物。當地的經濟型酒店房間價格也被這些亞馬遜人推高了一倍。

 

在接下來的兩年中，亞馬遜一直虧損，在互聯網泡沫破滅期間（互聯網泡沫指自1995年至2001年間的投機泡沫，2000年硅谷互聯網泡沫破滅）幾乎破產。

 

一篇把亞馬遜的網站名謔稱“ Amazon.bomb”（爆炸）的報道稱，“投資者已經開始意識到這家故事書公司的股票存在問題”。

 

人們紛紛嘲笑貝佐斯，亞馬遜的股價跌至個位數。

 

37歲的貝佐斯，在他辦公室的白板上潦草地寫了句“股票價格不代表我”。然后他加倍討好顧客。例如，在《哈利·波特》最新版出版當天就快速發貨。

 

員工們很害怕，但貝佐斯看上去無比冷靜。

 

2001年，通過及時融資，以及在線服務商AOL(美國在線)在最后關頭的1億美元注資，亞馬遜籌集了足夠的資金來償還債務，并逃過了大多數網絡公司遭遇的命運。

 

2003年春，亞馬遜通過削減成本迎來第一個扭虧為盈的季度。

 

接下來發生了亞馬遜歷史上最大的一次業務轉型。

 

與易貝拍賣業務競爭失敗后，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網站，允許它們在亞馬遜的產品旁邊列出自己的商品，讓客戶自由決定的商品。

 

突然之間，貝佐斯發現了一種飛輪效應，或者說良性循環：

 

在亞馬遜網站上增加外部供應商和更多選擇，吸引了新的購物者，而且亞馬遜從這些銷售中賺取了傭金，可以用于降價或補貼快遞成本。這反過來又引來更多的購物者和更多的賣家。

 

這一過程不斷重復。貝佐斯認為，對這個循環的任何環節進行投資，都會進一步加速這一循環。

 

亞馬遜重新設計了倉庫，將其命名為“配送中心”，并全盤重寫了他們的物流軟件。

 

獲得了高效且可預測地履行客戶訂單的能力后，亞馬遜重新引入珠寶和服裝等新產品類別，并最終推出了誘人的一年79美元兩日送達保證，即亞馬遜Prime會員服務。

 

貝佐斯還進入了一個更加讓人意想不到的業務領域。

 

基于亞馬遜工程師的工作方式，以及公司在構建穩定計算基礎架構來應對季節性的巨大流量高峰方面素所積累的專業知識，他構想了一種名為亞馬遜網絡服務(AWs)的新業務，即把亞馬遜的原始計算能力出售給其他機構，后者可以在線訪問亞馬遜的服務器并使用它來低成本運營自己的業務。

 

許多亞馬遜員工和董事會成員都無法理解這一商業計劃，但是當時已經40歲的貝佐斯對其確信無比，他對項目采取了微觀管理，并經常在深夜向AWS（云服務）團隊負責人發送特別詳細的建議和指令。

 

“空間必須擴展到無限大，而且不設停機時間，無限大！”

 

與此同時，蘋果憑借其iPod(音樂播放器)和 iTunes商店實現了音樂銷售迅速增長，貝佐斯對此感到無比震驚。

 

擔憂圖書業務也會被同樣的方式入侵，他發起了一個秘密項目，開發了亞馬遜自己的數字圖書閱讀器 Kindle。

 

同事們認為，已經多年虧損的亞馬遜制造硬件產品實在是太瘋狂了。貝佐斯則告訴他們：“我絕對知道這很難，但是我們可以學會。”

 

他任命了副手史蒂夫·凱塞爾來負責Kindle，要求他放下所負責的亞馬遜最原始的圖書銷售業務，并“繼續前進，就當你的目標是讓每個銷售紙質書的人失業”。

 

由此引發了亞馬遜在新的電子書市場上與傳統出版商長達數年的爭斗，并導致了傳統出版商對亞馬遜的從事掠奪性行為的指控。

 

搭建物流中心，挺進AWS（云服務）和電子書業務——三個舉措讓亞馬遜重新進入華爾街名流之列。

 

2008年，亞馬遜的市值超過易貝，并開始與谷歌、蘋果和硅谷新貴臉書相提并論。

 

通過每周和每季度的業務報告以及每年兩次的全公司總結大會，分別是夏末的OP1（用于運營計劃）和圣誕節之后的OP2，目標、權責和截止日期得以向下層層分解，業績指標則向上逐級遞增。

 

2011年春季，亞馬遜的市值達到800億美元。雖然已經戰勝千難萬險，但貝佐斯的專注和嚴格與他在亞馬遜早期時無異。

 

在他看來，沒有什么是理所當然的，包括亞馬遜越來越成功，“每天都是第一日”。

 

亞馬遜不僅顛覆了零售業，還顛覆了數字媒體和企業計算領域。

 

2014年，亞馬遜發布了第一款運行虛擬助手Alexa的聲控音箱Echo。

 

亞馬遜于2015年春季首次發布了AWS的財務業績，其盈利能力和增長速度震驚了投資者，市場對亞馬遜股票開始了新一輪追捧。

 

幾年后，亞馬遜在西雅圖開設了第一家原型實體零售店亞馬遜Go，該商店使用人工智能和計算機視覺技術，可以在客人離開后自動收費，不必使用人工收銀員結賬。

 

它還通過亞馬遜影業公司在好萊塢投資了熱門劇集，這讓亞馬遜緊隨網飛，加人了重新定義家庭娛樂新時代的競賽。

 

除了這些進展，亞馬遜也在重振其傳統業務。亞馬遜商城是第三方賣家在亞馬遜上兜售商品的地方，隨著中國制造的低價商品的大量涌入，這個平臺開始爆發。

 

2015年，亞馬遜商城出售的商品總額超過了亞馬遜自有商品。

 

亞馬遜還重塑了送貨業務，通過自有的分揀中心網絡、駕駛員和印有“ Amazonprime”標識的貨運飛機，減少了對UPS(聯合包裹)等合作伙伴的依賴。

 

它還復興了廣告業務，將廣告嵌入搜索結果，就像谷歌十年前讓亞馬遜大光其火的做法。這項業務現在反而成了亞馬遜新的利潤增長點。

 

到2018年秋天，亞馬遜的市值首次達到1萬億美元——在不到六年的時間里翻了八倍，并在2020年初再次越過這道分水嶺。

 

二、從長期虧損到持續盈利的背后：

貝索斯的領導力模型

 

這背后，貝佐斯到底是瘋狂賭徒，還是大膽思考？

 

貝佐斯將潛在的商業機會分成兩類。

 

一類是唯快不破，時機成熟，競爭對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速采取行動，否則就會失敗。

 

其他的都屬于另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進行實驗。

 

亞馬遜在第三方商城、Kindle和Alexa項目上的嘗試都是前一種。

 

貝佐斯催著員工快速行動，戰斗的傷亡在所難免。多年來，他在食品送貨上門服務方面（亞馬遜Fresh生鮮雜貨）則相對被動，直到他看到出現強大的競爭對手，并突然改變主意。

 

貝佐斯是一位饑渴的讀者。

 

他經常帶領高管們討論克萊頓·克里斯坦森的《創新者的窘境》之類的書，因為他不愿做常規事。

 

員工被要求學習他的十四項領導力原則，包括客戶至上、對人才的高標準、節儉。并要接受培訓，每天在工作決策中如招聘、提拔員工，甚至對產品進行微小改動時，都要考慮這些原則。

 

在亞馬遜，業務啟動行動就是一個編輯過程，報告需要進行多次修訂，每個詞語的含義都要進行充分討論、經過公司領導者的審慎考慮，其中大部分來自貝佐斯本人。

 

同時，亞馬遜內部的工作小組被劃分為特別小的多功能單元，稱為“兩個比薩小組”(因為人少，兩個比薩就夠吃了)，要求快速的執行力，并經常互相競爭。

 

這種不尋常且去中心化的企業文化被深深植入員工中間，要求速度和準確性兼備。他們必須行動迅速，絕不可以誤事。

 

貝佐斯常常身體力行來強調如神諭般的十四項領導力原則，以及他獨特的經營理念。

 

例如，詳細地向員工展示第十條原則——節儉：用更少的投入實現更多的成果。

 

克制可以帶來智慧、自給和發明。沒有必要增加員工編制、預算規模或固定支出。

 

（注：十四條原則如下，1、癡迷客戶；2、主人翁精神；3、創新與簡化；4、決策正確；5、自我批評；6、招聘和培養最優人才；7、堅持最高標準；8、大膽思考；9、崇尚行動 ；10、節儉；11、贏得信任；12、刨根問底；13、敢于諫言，服從大局；14、達成業績。）

 

如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是第八條——大膽思考：不要只滿足于實現個人成就。

 

他們打破常規，想盡一切辦法來服務客戶。

 

2010年，貝佐斯在致股東的信中盛贊人工智能和機器學習等深奧的計算機科學，這些領域，亞馬遜也剛剛涉足。

 

貝佐斯不僅想象這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產品直接應用這些最前沿的技術。

 

2011年啟動，并于2015年圣誕節期間售出100萬臺Echo智能音箱的亞馬遜Alexa部門，從幾百人發展到幾千人，再到10萬人，按照亞馬遜理想高效的“兩個比薩”團隊重組，每個小團隊都致力于Alexa某個特定的模塊，如音樂、天氣、照明、恒溫器、視頻設備等。

 

每個小團隊都由一個所謂的“單線程領導者”全權負責，該人對整個小團隊的成功或失敗擁有最終控制權并擔負全部責任。（編者注：“單線程”一詞是計算機科學術語，單線程程序一次只執行一個命令。）

 

Alexa和亞馬遜本身一樣，成了無數個CEO的領地，每個CEO都自主運作。為了約束這些CEO，高層創建了“北極星”文檔。

 

2016年底，在800萬美國家庭購買了Echo或Echo Dot之后，負責該設備的總裁戴夫·利普在內部宣布，亞馬遜已是全球最暢銷的音箱公司。

 

這場艱難的征戰取得了勝利。

 

當然，貝佐斯的目標是讓亞馬遜成為世界頂級的人工智能公司，在這方面，他面對的將是艱巨無比的競爭。

 

到2019年亞馬遜已售出超過1億臺Echo。

 

2014年10月，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默出現在脫口秀節目中，對他的全球競爭對手表示了嚴重不屑：“我不知道該怎么說。我喜歡亞馬遜，它是家不錯的公司，但是它不賺錢。在我的世界里，只有賺錢，那才是真正的生意。”

 

以亞馬遜當時的情況來看，鮑爾默的話不假。

 

亞馬遜在當年虧損了2.41億美元，圣誕節期間，它的銷售增長達到網絡泡沫破滅以來的最低點。

 

到2014年12月31日，亞馬遜的市值比2013年下降20%，僅為1430億美元。

 

因為這個原因，不管是對亞馬遜還是貝佐斯，2015年都是至關重要的一年：它是亞馬遜跨越萬億美元市值這個艱巨目標的真正開端。

 

鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者，都在盯著亞馬遜財報中的虧損數字和新的巨額投資項目。

 

這些人估計亞馬遜秘而不宣的傳統業務的真實數據也好看不到哪兒去。

 

亞馬遜還是賺錢的，尤其是美國和英國的圖書和電子產品在線零售等成熟的業務。但是，貝佐斯無法像微軟和蘋果公司那樣，通過銷售這些產品實現龐大而穩定的利潤流。

 

貝佐斯的方式就像一個在拉斯維加斯擲色子的瘋狂賭徒，結果全憑運氣。

 

幾年以前，他就已經意識到零售業的不確定性。顧客很善變，哪里便宜，他們就去哪里。亞馬遜只有不斷發明新技術并提高服務水平，才能領先于競爭對手。

 

貝佐斯狂熱地追求這一目標，將數十億美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等項目上，并大舉布局一些公眾不知道的秘密項目。

 

這些投入都還沒有結出果實。但是在2015年，一個更早的賭注終于開始見到回報。

 

亞馬遜在其4月發布的財報中，首次披露了已經開展10年的云業務AWS的收入情況，并以其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。

 

華爾街和媒體都開始對亞馬遜表現出新的興趣。結果，經過不安靜的一年，到2015年底，亞馬遜的股價翻了一番多。

 

根據彭博億萬富翁榜單，貝佐斯因為擁有約18%的亞馬遜股份而躋身世界最富有的5個人之列。

 

顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的盈利引擎AWS（云服務），而這正是貝佐斯想要的。

 

自2006年推出首款產品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利潤一直被嚴格保密。該部門在2014年創造了46億美元的銷售額，并且以每年50%的速度增長。

 

但是，亞馬遜將這些數字和新的廣告收入放在財務報表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微軟和谷歌這樣的潛在競爭對手才不會意識到商業云計算的真正吸引力。

 

對于這個被巧妙地藏在電子商務背后的AWS服務，觀察人士與分析師只能大致猜測其財務規模。

 

甚至一些最早負責AWS的亞馬遜高管也對云計算的巨大潛力毫無概念。到2020年，AWS（云服務）的銷售額已達454億美元。數據庫業務看上去枯燥，實際上卻是前景廣闊，競爭激烈。

 

一旦將數據轉移到亞馬遜的服務器上，再將數據轉移到他處的不便，幾乎沒有公司能夠忍受。

 

反而，它們會被更多的能給它們帶來收益的AWS應用程序吸引。在接下來的幾年中，AWS的銷售額和利潤率開始猛增。

 

AWS在21世紀最初的5年迅速發展成一門非常賺錢的生意，同樣引人注意的是，2011年，它在組織上也開始從亞馬遜巨大的企業冰山中分離出來。

 

AWS的文化是亞馬遜企業文化的縮影：堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實現的高標準。

 

六頁報告和對客戶需求的無止境討好驅動著日常業務的開展。

 

（注：亞馬遜在內部管理實踐中，特別是會議管理上，禁止使用 PPT，而是使用一種簡潔的“結構化備忘錄”，也就是“六頁紙”。會議的前20分鐘，大家圍在一起安靜地閱讀這個4-6頁的備忘錄。20分鐘后，大家一起討論備忘錄的內容，仔細質詢主講人。大家通過非常健康的討論來仔細探討備忘錄中的觀點。通過這樣的討論，真相會勝出。最后，大家會討論建議，也會做出最終的決定。）

 

當員工表現出色，注意力就會轉移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管這樣描述這種心態：“我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。”

 

到2015年底，幾乎沒有人再懷疑亞馬遜的崛起。該公司連續三個季度實現盈利，長勢喜人的AWS業務的銷售額增長了69%。

 

亞馬遜的市值在一年的時間里翻了一番，達到3150億美元。對于史蒂夫·鮑爾默和懷疑者而言，這真是打臉的一年。

 

同時，亞馬遜也用有史以來最快的速度實現了年銷售收入過千億美元，完成了貝佐斯設定的長期目標。

 

三、那些底層的“杰夫主義”

 

1.飛輪和杠桿效應

 

亞馬遜萬億帝國的崛起，高管將此解釋為“亞馬遜飛輪”——一個貫穿其業務的良性閉環——的勝利。

 

亞馬遜用低價和Prime會員服務吸引更多用戶訪問，反過來又促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的網絡零售商品。更多商品則吸引了更多顧客。

 

賣家向亞馬遜支付傭金，后者于是可以進一步降價和改善物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的“飛輪”就自動飛轉起來，越來越快。

 

亞馬遜已經這么大了，卻還能實現如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功運用了經營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。

 

運用杠桿有點像在帆船加速時調整風帆，貝佐斯始終關注以下三個問題：

 

如何保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作產出，哪些工作可以由機器和算法來部分或完全替代人工。

 

每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提高杠桿率，哪怕只是一點點。貝佐斯和他的高管們相信算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預測需求。

 

構建這樣的系統需要大量的前期投資，也增加了亞馬遜的固定成本。但沒過幾年，這些投資就得到了回報，它們取代了規模更大的可變成本。這就是杠桿的意義所在。

 

“杰夫主義”影響了很多內部管理者和員工的視角：

 

專注于降低成本結構。先降低成本，然后收錢來最大化你的價值而不是彌補你的成本。

 

愚蠢的定價導致愚蠢的后果，價格必須基于價值。

 

成本降不下來，就不漲價。所有創新都是為了降低成本。

 

我們必須快遞低價商品，這很關鍵。

 

平均值不是好的衡量標準。我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值。平均值代表懶惰。

 

2.績效PK帶來的活力和創新

 

貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構師，并對許多公司采用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。

 

貝佐斯深入研究了人力資源的繁瑣細節，努力用機制代替溫情脈脈。他是組織、文化和創新的擁護者。

 

貝佐斯還提倡采用等級排名的做法，即由經理對員工工作績效進行評分，績效最低的被淘汰。

 

亞馬遜給品牌經理設立的目標非常高，他們就像斗牛犬一樣。這就是亞馬遜的方式，充滿高壓的工作環境，各個品牌團隊相互競爭，每個人都要對自己產品的利潤表負責。

 

貝佐斯參考了斯瑪特的“A級招聘法”，這是后者幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立的一套招聘系統，將求職者分為A、B、C三級。貝佐斯不僅希望這套原則應用在招聘中，還希望用它來管理企業內部員工(筆記俠注：斯瑪特《A級招聘法》讀書筆記如下，看完這篇招聘方法論，90%CEO會心痛；為什么要這樣面試，這是我看過最好的答案）。

 

貝佐斯說：“令所有領導者最痛苦的事情，就是職位空著，這意味著他們在解雇員工的時候，總是很猶豫。”

 

貝佐斯認為不能指望經理人自愿承擔更多的招聘工作，并擔心對平庸績效者的寬容會在公司蔓延，侵蝕到亞馬遜的“第一日理念”（Day1）。

 

等級排名可以迫使經理人員提升團隊人才的素質。總的來說，它讓亞馬遜保持了活力和創新。

 

當初的企業文化雖然有力地支撐了初創時期的亞馬遜保持快節奏的步伐，但后來顯然已經不足以支持一家擁23萬名員工現在已有130萬的成熟公司的進一步發展。

 

現在，亞馬遜在很大程度上拋棄了對員工進行等級團隊設置淘汰目標的做法。管理人員不用再被迫開會爭論該解雇誰。允許新入職的員工隨時更換工作，而不用繼續忍受這迫使經理們開始關心團隊成員的感受。

 

亞馬遜還建立了內部上訴機制，處理員工對績效打分或被解雇有異議的情況。還推出一項特別的產假方案，允許員工在12個月內分幾次休，或者與公司沒有這種福利的配偶分享產假。

 

最大的變化可能是亞馬遜使用了十年的績效評估系統。

 

以前的系統要求對于每個員工，其所有同事都要寫冗長的評價，發送給該員工的直接上司，直接上司會將這些評價整合在一起，再親自和該員工進行一對一談話，這種方法往往導致這些談話最終會聚焦在員工的缺點上。

 

人力資源主管貝絲·加萊蒂說：“我們在調查時發現，90%的亞馬遜員工在經歷績效評估之后都會感到更加挫敗，即使是那些最優秀的人。”

 

經過改進的績效評估系統，要求同事和管理人員用60個單詞描述員工的“超能力”，再用60個單詞描述下一年的“成長想法”。加萊蒂說：“這些評價都是從前瞻而積極的角度做出的。”

 

貝佐斯也承認原來的系統太消極了，在一次私人會議上，他向一群亞馬遜大投資者解釋他對這些瑕疵的突然發現：

 

“想象一下，如果你每年與妻子談這么一次，你先告訴她你有多愛她，包括她身上一切美好的東西，最后你跟她說，‘多說一句，你只是有點胖’。那么整個年，她就只會記得這一句。我們需要一個不會告訴員工他們很胖的績效評估系統。”

 

3.加倍試驗等于加倍創新

 

貝佐斯全面擁抱科技，快速試錯，并且用樂觀而不是絕望的態度面對互聯網提供的機會。

 

貝佐斯風格的重復性流程和強制性機制，比如六頁報告的形式來匯報工作，他都會讀完每一條，并提出各種細節問題，其目的是推動團隊進行創造性思考和創新。

 

“杰夫主義”還包括：加倍試驗等于加倍創新；通往Yes的多重路徑；支持有想法卻遭到上司拒絕的員工，可以自由地把想法兜售給其他主管，避免好想法被扼殺。

 

貝佐斯個人收購的《華盛頓郵報》首席技術官說：“貝佐斯帶給我們的最重要的東西是一種試驗文化，我們不會擔心花錢搞砸了而被問責，我們不怕失敗。”

 

亞馬遜，總是從客戶的需求出發倒推。Amazon Go（亞馬遜實體商店）在對客戶需求和可行技術進行了數月的研究之后，團隊認為排隊問題是可以用技術解決的。他們實現了“拿起即走技術”，讓購物者從貨架上選擇商品并自動完成付款，無需排隊付款。

 

Amazon Go仍然是一個虧本生意，但是貝佐斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智能的一種押注，這種周期長、高風險的試驗對于大公司而言，非常有意義，必不可少。

 

正如他在2015年致股東的信中所寫的那樣：

 

在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關鍵。

 

結尾

 

所有努力都應集中在一點上，勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領導力，相信作出正確決策的唯一方法就是對棘手的問題進行激烈的辯論.......

信息來源：咨詢公司