識別代際差異

自2011年起，普華永道與南加州大學、倫敦商學院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業度。調查發現，與嬰兒潮一代（美國二戰后1946—1964年出生的一代人）相比，即便未來收入可觀，千禧一代也不愿意讓工作成為他們惟一的重心。他們希望當下就得到工作的靈活性、培訓和調動機會、更好更頻繁的反饋和獎勵。在調查中，千禧一代另外一個普遍反饋是：我們這代人希望公司讓我們擁有個人生活。

為了回應這一研究發現，我們完全改變了傳統的人力資源策略，開發出一套基于當下人力資源實踐的新系統，以適應員工需求的轉變。有時候，我們對非傳統職業發展的極大重視會讓客戶產生猶豫情緒，但我們已經嘗到了堅持這一做法的甜頭。過去10年里，普華永道人員流動率下降了約3個百分點，與此同時，員工敬業度上升了3個百分點。

滿足千禧一代的預期

千禧一代的敬業度研究結果出來后，我們采取了一系列相關措施以達到他們的預期。

◆ 提高他們的參與度

研究表明，千禧一代希望公司的每個行動都能體現他們的價值觀，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項的討論。

為了滿足這一期望，我們推出了一系列項目讓所有員工都能參與進來，這樣他們就會知道公司的動向和其中的緣由，還能就公司前進的方向發表意見。比如，公司在人力資源投資的問題和下一個1億美元投資項目上，向他們征求意見。他們給出的一些建議令人嘆服，但最重要的是，公司70%的員工參與到了項目構思的過程當中。

此外，我們還在很多方面增加了選擇項，其中包括獎金方面：員工可以選擇現金、禮品卡、產品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎勵。在薪酬項目上，公司更加透明，員工的職業發展軌跡也更加清晰。

◆ 給予靈活的職業發展軌跡

千禧一代期望擁有更換職業發展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為，但不希望他們為了更換職業發展軌跡而離開公司。因此，我們制定相關政策破除組織間的人為障礙。當員工在公司任職到達一定年限后，他們將擁有很多機會嘗試新鮮事物。

比如，我們咨詢業務的一名主管因個人原因無法出差工作，如果在過去，她就只有兩個選擇：或者接受一份沒有前途的工作，或者離開公司。而現在，我們能給她安排一個無需經常出差的崗位。

此外，我們還有一個“周而復始”（Full Circle）項目，專為那些因個人原因需要暫停工作的員工設計。他們可以隨時與公司保持聯系，在適當的時候再回歸公司。

我們的“靈活性人才網絡”項目讓員工在最忙的幾個月里（1月至3月）在公司效力，其他時間去追尋自己的興趣。

◆ 贊賞他們

千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞，金錢回報并不總能讓他們獲得滿足感。因此，我們決定對長期效力公司的員工給予一些非金錢回報。

比如，當員工工作一定年限后，公司送他們去加利福尼亞接受幾天生活技能和領導力的培訓。如果員工效力的時間更長，還可以獲得為期4周的休假。在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行、做義工，或者選擇與家人呆在一起。

◆ 培養企業價值觀和社會責任感

公司需要為員工提供一個能完善自我的工作環境，并讓他們有機會回饋公司和社會。我們發現當員工參與到企業社會責任項目時，他們留在公司的時間更長，表現也更加優秀。比如，參加過一次以上企業社會責任活動的員工平均供職時間是7.4年，從未參加此類項目的員工平均供職時間是6.3年。

千禧一代一旦發現公司言行不一，就會立刻反應。當他們不再信任公司就會選擇離開。對任何管理者這都是一大挑戰，社交媒體則進一步加劇了這種挑戰。

幫助管理者適應變化

改善千禧一代的工作體驗，管理者轉變態度也很重要。千禧一代常常被貼上自私、不忠心、懶惰、對工作不負責任等標簽。有不少資深合伙人和員工認同努力工作是一種榮譽，他們認為：當下這個時代，年輕人似乎不那么具有團隊精神，比以往都更加追求個人主義。

這些傳言人人皆知，事實上他們也確實如此，但我們可以借助教育來解決上述問題。我們幫助嬰兒潮一代員工了解，盡管千禧一代可能對壓力的負面影響更為敏感，可能更重視工作之外的興趣和活動，但他們一樣愿意為公司的成功而奮斗，同樣致力于實現客戶和公司的使命。

公司特意向管理者強調了這一概念，我們希望管理者能做出表率。但是對一些人來說，靈活支配工作和生活時間絕非易事。
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