激勵是通過激發員工的需要、動機、欲望等，使其形成某種內在目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態。不同于管理所產生的被動的行為，激勵所產生的行為則是主動的、源源不斷的。因此，如何有效激勵員工是困擾很多企業的問題，尤其是銷售、服務崗位，其態度、精神面貌等將直接影響顧客滿意度、銷售業績，但這些因素很難完全通過管理實現，比如我們可以要求員工露出八顆牙齒，但很難要求員工真誠，激勵就顯得重要了。

員工激勵的方式有很多，而薪酬是其中最根本的一種，也是企業運用最多的方式。但是，影響薪酬激勵效果的因素有很多，比如薪酬水平、薪酬結構、績效衡量因素等，如果這些因素設置不當，可能形成錯誤的引導，薪酬的激勵作用難以實現，甚至形成負面引導。

營業員薪酬設計常見問題

方案復雜，員工看不懂：筆者曾遇到不少企業的薪酬方案異常復雜，如果不經詳細講解，一般人看不懂，而在進行員工訪談過程中，大部分員工對于自己的薪酬是如何計算的也不甚了解。

平均分配，積極性不高：企業為了避免員工之間相互爭搶客人，門店班組內績效平均分配，員工之間倒是一團和氣，但門店員工之間競爭力不足，勞動產出較低。

導向偏差，產生負面影響：企業為了讓員工多賣高毛品種、自營品種，對這些商品給予較高的提成，而對于一些常用品種、吸客品種等不提成或者提成較少，最后導致員工只賣高毛利商品，對平價商品進行攔截。

目標不當，激勵性不足：一些企業根據目標完成情況決定績效工資發放額度，但目標又定得比較高，大部分人員都完不成，反而影響員工積極性。

構成太多，分散注意力：企業缺乏系統的薪酬規劃，采取打補丁的方式解決薪酬公平性問題，于是，薪酬構成中名目繁多，員工甚至都搞不清每一項是如何來的，加之數額不大，激勵的作用也不明顯。

實際上，每一種薪酬模式都有其明確的導向性，企業在設計、實施薪酬方案時，應當可以預見該薪酬制度出臺后，員工可能出現什么樣的行為反應。比如，如果公司只針對高毛商品提成，那么極有可能會出現過度推銷高毛商品。

通過薪酬激勵員工積極性，營業員薪酬應至少考慮下列幾個方面：

一、確定薪酬結構

薪酬結構是指“決定企業員工薪酬的依據是什么”。基本薪酬結構主要有三種，即崗位工資制、技能工資制、績效工資制。 崗位工資制主要根據工作責任、專業技能要求、勞動強度、工作環境確定薪酬水平；技能工資制則根據員工所具備技能水平確定薪酬水平；績效工資制則主要根據員工的績效確定總體工資水平。在實際運用中，通常根據崗位特點不同，將集中薪酬體系進行有機組合，比如職位工資或者技能工資制中拿出一部分與績效掛鉤。就營業員而言，可以考慮三者融合，基本工資按照崗位確定，通過星級員工補貼體現技能的差異，根據業績決定績效工資。

二、確定薪酬水平

在確定薪酬水平時，需要考慮外部競爭力、內部公平性及激勵性。

（一）薪酬外部競爭力：營業人員流動性強、薪酬透明度比較高，而且可比人群多，員工對于公司薪酬水平競爭力比較敏感，因此，在設計營業人員薪酬時需要考慮當地市場的薪酬水平；

薪酬水平的外部競爭性策略主要有四種：

從薪酬競爭角度來說，需要綜合考慮企業在當地的地位、企業的薪酬戰略、企業優秀人員流失情況。通常而言，對于區域龍頭企業，其薪酬應該是領先，至少是持平的，也就是說，應該比競爭對手薪酬略高或者差不多。當然，計算這種薪酬可綜合考慮工作時間、福利等全面回報。

（二）薪酬內部公平性：營業人員的業績直觀可見，員工之間業績、薪酬都比較透明，很容易進行投入產出比，如果大家的創造的價值與獲得的回報之間不成正比，對于薪酬的滿意度就比較低。當然，對于一些輔助性工作，如果大家沒有進行平均分配，那么對于承擔相應工作的人員，在衡量其價值貢獻時應當綜合考慮非業績因素。

三、確定薪酬構成

薪酬構成是指薪酬總額中包含那些部分，營業員薪酬通常會包括幾個部分：基本工資、績效工資、獎金、津補貼、福利等。薪酬不同構成部分的發放依據、所起作用是不同的，具體見下表：

績效薪酬占總薪酬比例將對薪酬的激勵性產生中藥影響，如果在總體薪酬中，薪酬占比較低，基本旱澇保收，那么薪酬的激勵作用就不明顯。營業員屬于結果導向型，其浮動部分所占比例應當更高，通常不低于60%，一般績效占比60%左右比較恰當。

四、確定績效計算方式

績效工資計算依據也很關鍵，績效工資與個人業績相關性越強、關系越明顯，對個人激勵效果也就越好，營業員績效工資計算通常有以下幾種類型。

（一）提成制，即根據銷售或者毛利進行提成，員工工資與業績直接相關，在具體操作過程中，又細分為以下幾種：

總體提成，根據員工或者班組總體銷售額或者毛利額提成，這種提成方式簡單、直接，容易計算，但是目標導向性不強。

分類提成，企業根據商品毛利水平將商品分為不同的等級，并對應不同的提成比例（無論以銷售額或者毛利額，其本質意義差別不大）

按照提成的方式，賣的多提的多，賣的少提的少，但企業目標壓力傳導機制失靈，舉個極端例子來說，如果員工都是小富即安型的，也不追求賣太多，那企業目標很難完成。因此，對于實行提成制的，通常會對目標完成情況進行額外調節，一種方式是直接乘以目標完成率，應發績效工資=提成金額×【（目標完成率-1）×倍數+1】，可根據需要進行適當放大；除此之外，也可根據目標完成情況進行獎罰，或者對超額部分提成（超額利潤雙方分享也是這樣一種機制），激勵員工努力完成目標。還有一種是根據完成情況采取不同的提成比例，比如未完成的提成比例為8%，完成目標后提成比例為10%。

需要注意的是，由于大小門店之間人均產出差別性，如果按照統一的提成標準，容易導致大小門店之間的薪酬差距過大，因此，往往會根據企業的門店情況劃分兩到三個提成比例。

（二）目標考核制，及根據個人（或班組）目標完成情況，決定實發績效工資水平，績效工資=績效工資基數×目標完成率。

采取目標考核方式的企業，需要明確不同崗位的績效工資基數以及班組或個人當月的目標，月底按照各自達成情況計算績效工資。當然，目標可以是銷售或者毛利完成率，也可以按照權重綜合考慮銷售、毛利、客品數等。

五、確定績效工資分配方式

無論是提成制還是目標考核制，都需要解決一個問題：按照個人計算還是按照集體計算。在實際操作中，兩種模式皆有。

分配方式體現了企業的文化導向，如果企業長期以來形成的文化導向是追求安穩、團隊導向，可以采取按集體分配，如果文化導向是優勝劣汰，則應當選擇個人分配。按照個人分配的企業，為避免團隊氛圍不良而影響員工的工作滿意度，要求企業設置相對公平的機制，避免員工之間惡性競爭，同時，店長還應當通過其他形式進行團隊氛圍建設，并采取措施縮小員工之間的能力差距。

在實際操作中，也可將兩者進行有機結合，比如，按個人分配的企業，可以拿出一定比例（比如20%）進行二次分配，二次分配關注日常工作的配合、店內公共事務履行等；按集體分配的，也可以拿出一定比例根據個人目標完成差異進行區分。

員工薪酬看似簡單，但想要真正激發員工的積極性，還需要根據企業的實際情況，采取相應的薪酬機制，才能實現想要的結果。
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