我們在推行績效管理中要避免兩種傾向，一是把自己僅僅當成績效專家，搞體系，搞制度，不能只聽書上說的績效的主要責任人是老板是各部門負責人，這樣會脫離業務，也和老板招聘該崗位初衷不符；二要避免角色過當，陷入到具體的業務中去，引起部門的反感，你是業務伙伴，不是業務主導者，不能干涉具體的業務，但可以適當的提醒、發問，做一個好的引導者和支持者。

弄清楚HR在績效管理中的角色，下面結合個人的經驗談幾個關鍵點：

一、引導積極的績效文化是順利推進績效項目的前提

老板推行績效的核心目的，說大了是為了實現戰略目標，說小了是改善績效。這里又有兩種傾向，一種是把績效當成戰略管理工具，希望通過績效管理提高管理水平，從而實現戰略目標，改善績效現狀。另一種，就是把績效作為評價員工的依據，和薪酬、晉升等利益掛鉤，形成一種分配制度，通過胡蘿卜和大棒讓員工努力工作，運用利益作為杠桿從而希望實現績效目標。

但是這兩種傾向會產生不同的績效文化導向，第一種將大家的關注點放在如何改善績效上，這是比較積極的導向；第二種如果操作不當，可能會將績效的文化往如何避免受到處罰或得到獎賞上傾斜，而不是將關注點放在改善績效上。

而HR要做的就是將績效文化向積極的方向引導，并建立相關的配套機制。

二、績效指標設計是績效管理中的重點和難點

績效指標設計不正確是績效考核做不好的直接原因。我們往往沒有真正分析清楚應該考核什么，考核的指標和公司目標到底有怎樣的關系，大部分的問題就是出在這里。如果你能清楚的知道考核什么，說明你知道要什么，也知道關鍵環節的問題在哪兒。績效管理的工具，如BSC/KPI等，做戰略解碼，畫戰略地圖，這僅僅是方法論是工具，就好比給了你一雙能跑步的鞋，但是否能跑到終點還是看自己。戰略目標實施的具體策略還是要自己來思考，沒有比較明晰的策略，想要制訂相應的計劃指標也就成了無根之水。同時，對于外部的環境，自身的能力到底適合哪種方法也很難分析到位。這個問題HR解決不了，咨詢公司解決不了，培訓公司更解決不了，因為指標設計的過程，就是戰略分解的過程，就是形成策略的過程，這是總經理或CEO的能力和職責，如果你能解決，你今天的職位就不僅僅是一個HR了。

但是我們可以做兩件事情，一個是發動中高層組織關于戰略的研討或某個績效問題的研討，多聽多收集意見，你也可以查閱一些通用的指標或過往的指標數據，作為制定績效指標的參考，但不是照搬。如果你具備一定的信息判斷能力，還是可以看出哪些指標是錯的，指標會有哪些問題。至于公司層面的指標和各部門的指標，是HR來制定，還是公司主要負責人來制定HR協同，那要看公司老板的要求了。但不管怎樣，深入了解業務，加強對指標正確與錯誤的判斷能力，是我們需要不斷學習的。其次，結合HR自身的專業和經驗，在績效指標的設計上，你會考慮的更加全面，比如在指標中考慮長期和短期目標的關系問題；財務和非財務指標的關系問題；過程和結果指標的關系問題等，如何考慮部門協同的問題；你在績效管理上的專業知識和經驗，能彌補公司高層考慮的不全面。

三、識別影響績效目標達成的相關因素

績效管理的作用在于明確目標，達成共識，引導和強化大家做正確的事情，但是不管是組織績效還是個人績效的改善，還有其他的因素需要考慮，因此還要從組織和個人兩方面考慮影響績效目標達成的一些因素。以下是可能影響績效目標實現的一些因素：

1、個人能力

不管你的績效指標定的多正確，個人能力的不足會影響績效目標的實現，這時候你需要考慮員工能力不足的解決方案，是可以在上級的輔導中基本完成績效目標，還是根本不可能完成，如果能力與實際的要求差異大，是調整目標還是考慮換人，你需要根據實際情況調整。

2、公司層面的資源和支持是否到位

兵馬未動，糧草先行，要完成相應的績效需要公司人、財、物、信息的支持，要有相應的授權。作為做績效的HR，要關注各部門需要哪些支持，哪些支持不夠足以影響績效目標的實現。如果出現這樣的情況，應作為部門與公司高層之間的橋梁，協調雙方達成共識。

3、工作體系、結構、流程、文化等組織因素

組織的體系、結構、流程既可以使得工作變得簡單有效，也可以使其變得困難低效。比如業務流程不順，可能導致銷售做得很好但生產跟不上，反而破壞公司品牌。我們需要考慮戰略協同，公司的組織結構、業務流程、文化等因素是有助于績效目標的實現還是阻礙績效目標的實現。

以上是在績效管理中，HR應該重點把握的環節，總結下來包括幾點：

1、引導積極的績效文化，這是績效管理順利推行的前提之一；

2、在整個績效管理過程中，績效指標設計不正確是個很大的問題，這是你需要重點關注的，關于績效管理中各個環節的問題我會另外再和大家一起探討；

3、為了績效目標的達成，除了關注績效管理中出現的問題，還需要識別影響績效達成的其他因素，并促進相關問題的改善。

基于以上幾點，推行績效管理，作為HR的定位應該是COE+HRBP，HR不僅是績效體系的構建者，績效專家，同時為了達成相應的績效目標，你還要考慮影響績效目標實現的各種因素，并協助推動解決。