一直以來業界對于百度的人才培養制度都處于霧里看花水中望月。

今天，跟小編一起進入2016中國企業培訓與發展年會，揭開百度神秘的面紗，一睹芳容吧！

以下為百度人才發展負責人劉蓓的演講實錄：

大家下午好，今天非常榮幸來到培訓雜志的年會做分享，其實我覺得主辦方這次特別的用心，把BAT無放在一起，讓我們華山論劍，我們平時做人才工作，老板經常讓我們對比阿里、騰訊，經常相互對標，說各自都是怎么做的，現在發展到什么階段，我也希望說今天剛好有一個當面的交流的機會，然后也希望我們有更多的智慧的碰撞，共同推動這個互聯網的人才的發展。

今天要分享的內容是百度人才成長機制和價值創造閉環，其實我是想從我們這幾年做人才工作的實踐來給大家分享一下百度的理念，包括一些實操過程中我們的思考。

現階段互聯網人才面臨的挑戰

關于人才機制，我們想首先談一談互聯網的人才挑戰，大家都說這兩年互聯網特別熱，就各種人才都涌向互聯網，我在互聯網這幾年感覺人才工作是特別難做，我以前是做咨詢工作的，咨詢的時候有各種各樣的項目，也是挺難的，真正做互聯網企業做人才工作更是難上加難，我們說互聯網的競爭很大程度上取決于人才的競爭，因為互聯網是人是最寶貴的財富，所以這兩年其實互聯網的人才競爭是特別白熱化，但凡是業界比較知名的人才，大家都會看到說在BAT甚至一些初創互聯網公司跳來跳去，人才爭奪很激烈，所以我們也面臨很多人才的挑戰。

人才年輕化

互聯網人都特別年輕，你們猜一下百度的同學平均年齡是多少，27歲，其實像我來講，我在我們公司就屬于嚴重的拖后腿的類型，如果你去過百度，在路上你會看到很多像學生一樣的同學，他們背著雙肩包從地鐵里出來，真的像在大學一樣。

我們除了是說現在的本身的人才確實是非常年輕非常有激情之外，其實我們老板他也非常強調說為什么要選擇年輕化人才，因為他認為說在人的最佳的創造力的發揮是在30歲之前，他發現很多世界知名的互聯網的人才都是在30歲以前做出成就的，所以我們內部的干部選拔來講，也有這個年輕化的取向，比如我們內部培養30歲以內的VP，像李明遠，他就是在29歲成為了我們移動互聯世界群組的VP，其中有一名已經在25歲成為了百度的總監，所以這個在人才的干部選拔方面也是年輕化。

年輕化有什么好處？一方面非常有激情，這些同學都是可以自主做出很多創造性的事情，但同時年輕化也是他們的不成熟，包括有很多人，大家會感覺到在公司里說話非常直接，然后顯得非常有棱角，在協同合作的時候就會碰壁，管理不成熟，不知道怎么帶團隊，缺乏很多經驗，這個都是年輕化帶來的一些負面的影響，就對我們的人才管理提出了更高的要求。

人才流動性高

除了年輕化之外，互聯網的流動率也是非常高的。這兩年很多行業的流動率都非常高，但是互聯網一定是比其他行業更高的，這兩年我們有很多的人才都加入了這個創業的大潮，因為我的公司內部做高級人才項目，經常會有人提到他們要走了，跟我來說再見，我說為什么要走，我要去創業了。

我們內部有一個組織發展的項目，叫HCI，每年都會調研人力資本指數的調研，每年都會調研大家的留任意愿和組織承諾，你愿意在百度待多少年，那其實我們很難要求員工真的承諾說希望加入百度之后一輩子都留在這個公司，有很多加入百度的人當時也不是這么想的，這確實就是互聯網的特點，但是確實這種人才的流動其實也帶來了就給企業帶來了非常新鮮的力量。

在公司內部來講，很多人為什么來互聯網，因為他們覺得機會太多，就像我們老板，他就說他每天早上都特別早醒來，每天早上想說到底應該不做什么，而不是說做什么，他說機會太多了，每天早上要想對什么say no，有一些創業背景的人加入百度之后發現說百度內部機會太多了，可做的事情太多了，但是你確實要想好應該做什么，什么有可能做成。百度這個平臺可以給你空間釋放能力。但是機會多的同時，大多數時候人們都準備不好，因為變化太快。

百度最早就是做搜索的，感覺就只有我們在做。移動互聯時代來了后，現在就是O2O，一開始覺得準備不好，原來做PC的同學，就不知道怎么做移動了，包括現在像百度、糯米、百度地圖，這兩年又開始做AI，人工智能，這是百度非常長遠的戰略。

比如說我們現在在做無人車，最近我們公司內部有很多優秀人才都輪崗到無人車，成立了無人車事業部，其實對于無人車領域來講，大家也是準備不好的，所以說基本上機遇大于準備，這樣的情況，就預示說我們單靠人的力量是不行的，人都準備不好，去支持業務發展，一直是在后面在追趕的狀態，所以我們是希望說可以通過成長機制來確保公司整體的水是活的，因為人是要走的，人很寶貴，百度最大的財富應該是人才成長機制，剛開始說這個話的時候大家還覺得說這是不重視個人，任何一個人他都有可能離開公司，但是如果說你有一套機制在的話，這個機制能夠自動運轉，我們的人才就能夠源源不斷的發揮他們的價值，所以我們也希望說通過機制能夠有更厲害的人冒出來。

百度的人才機制理念

我們的人才機制理念給大家介紹一下，一共是四句話，招最好的人，給最大的空間，看最后的結果，讓優秀人才脫穎而出，不同的公司要有不同的人才成長機制，其實也有它的一些理念，我給大家做一個介紹。

招最好的人

其實不是所有公司都會強調說招最好的人，阿里曾經說過我們招的是最合適的人，而且馬云好像曾經強調說我們是比較喜歡招二流學校的，二三流學校的人，我們這個最好的人不一定是指頂尖院校的人。我們確實是每年從top的高校招很多很聰明的學生，智商很高的學生過來，也有可能在百度的上班路上會看到一個特別普通的學生，背著雙肩包，但是他有可能就是一名國際競賽的冠軍，招很多這樣的一些學生，尤其是技術人才，他們是非常聰明的，我們還有一個就是不拘一格，不一定是說一定要名校智商非常好，也會招一些就是背景很奇怪，但是這個人非常好，他非常能夠適應環境，非常有商業頭腦，這樣的人，所以說現在的情況是我們希望這兩類人能夠在公司共生，尤其是像移動互聯時代，可能原有的好學生，上午有人分享好學生是什么狀態，總是在做理性決策，可能有時候會被一些條條框框束縛，我們需要一些更加接地氣更加有商業頭腦有運營頭腦的人才。

除了剛才說的這些方面，另外還要文化匹配，我們內部有專門的有一套SGT測試文化的匹配性，百度其實有很多的項目支持招最好的人，我們跟高校有很多合作，重點高校有建設實驗室，從學生在學校的時候呢，就開始跟蹤他，開始培養他，另外我們也有比較高大上的少帥計劃，這個是從全球選拔，未來可以成長成為首席科學家的人才，他們可能將來就是可以成為頂級的國際上的科學家，從高端人才角度來講，我們前兩年也引入了，像谷歌大腦，這個也是全球非常頂尖的科學家，所以說招最好的人是公司一直強調的，隨著前幾年擴招，不能保障所有的人都是最好的人，但他們在這個行業還是非常領先的。

最好的人如果用不好，其實也發揮不了太大的價值。

給最大的空間

給最大的空間就是機會分配的問題，更多的是強調說怎么用這個人才。內部的機會非常多，但是怎樣去給這些人最大的空間，我們有一個非常有百度特色的，因為我們之前調研了很多成長非常快的明星人才，發現他們都是小馬拉大車，就是說其實這個人的能力還不足，還沒有準備好，但是他是一個非常有潛力的人才，我們就可以讓他拉大車，他有100分的能力，讓他去做150分的事情，非常充滿挑戰，有很多人都是這么過來的。

比如剛才提到的30歲以內的VP，就是當年在廣播學院畢業的，也不是學計算機的，但是他當年非常活躍，他有一次參加了一個關于BPS的活動，我們內部的產品當時是產品的負責人就發現了他，說你愿不愿意來百度實習，后來他就來百度實習，剛開始做百度當年最有名的貼吧，他是伴隨著貼吧的成長，后來做過電商，經過這一輪的歷練中間出去了一趟，移動互聯來了之后他又加入百度。他為什么能夠成長那么快，為什么后來能夠成為30歲以內的VP，這個一直都在做小馬拉大車，當年做貼吧的時候只是一個實習生，但是卻被分配了很多上下游相關的事情，甚至做過PR方面的事情，跟現在很多同學的螺絲釘的狀態不太一樣。

雖然現在我們有很多人才已經是大馬，現在會招很多比較成熟的人才，可能會存在大馬拉小車的情況，但是我們還是希望公司有很多人都是他們永遠都可以相對他們的任務來講他們是小馬，因為他們任務難度不斷增加，不斷挑戰新的領域，我們有一句話叫跳出舒適圈你才能真正的成長，如果你一直過的很舒服你不會成長的非常快。

在百度，我們之前也一直有很多人才在經歷輪崗，但是近幾年碰到一個問題，確實是有一些體系之間的壁壘，比如說是不是所有的體系，所有的管理者都愿意貢獻和輸出自己的好用的人才，所以我們在去年我們實行了一個機制，我們叫人才舉薦，也就是說我們要求公司的總監級別的人，你們不僅要培養人才，你們還要輸出人才，把自己體系內的好人輸送出去，幫他們找到更好的地方，幫助他們去積累其他方面的經驗，我們這個舉薦這是一個要求，對我們的干部的要求，并且他們還要做他們的排名，看誰舉薦的多，看誰舉薦的人才能夠在其他的體系內能夠存活的好，不只要舉薦，還要幫扶人才成長。

大家聽上去可能有點奇怪，這個也是百度非常傳統的一個機制，源于早年的產品的一些產品經理的培養。早年百度經歷過很多產品，他們經常會跟高管接觸討論問題，那這個時候呢，其實他們內部是有一種氛圍在的，我希望我比我的同伴表現的更好，和優秀人同行，這個是百度一直非常強調的，在這個場合下比其他的同學表現的更好，我們會去創造這樣的一些機會。我們也會經常采用PK的形式，公司內部好多組織他們會做內部創業，原來有一個業務曾經是幾個就采用是說你們結成小團隊，然后你們尋找方向，然后我們每一段時間就會淘汰掉一些團隊，剩下的團隊再重組，這是一個我們內部經常會采用的一個氛圍。

看最后的結果

這個都是為了給大家更大的空間找到更多的機會發揮自己，看最后的結果，互聯網公司都是很看重結果，尤其看人的時候，老板會說這個人做成了什么，所以你一定要是靠結果來說話。我們也會從很多方面去看，百度有一個挺殘酷的機制，也就是說不進則退，你在這個公司，我們認為專業人才必須成長，而且他的成長速度要能夠跑贏大盤，如果你的成長速度低于了公司的平均水平，你就要面臨被out的危險，像麥肯錫他就是實行這個機制，他認為說每一層級顧問他的成長都是有一定念頭，如果你不生長，那你其實就是不太符合這個顧問的發展速度，你就會被OUT。

這個機制其實也推行好幾年，剛推的時候大家都很反對，說這個太殘酷了，就不能踏踏實實的積累嗎？其實不是這樣的，后來我們有一個副總裁，說了一句話，“我覺得在現在的互聯網時代，我們強調狼性，這是一個非常好的機制能夠給大家傳遞一個信息，你一定要有危機感，你在這個行業，在互聯網行業，如果你不進步就代表退步，如果你不被公司淘汰，你也會被行業淘汰”，所以現在這是大家都很公認的，每年我們會做兩次的人才培養，這樣是給一些同學傳遞信息，你不能覺得說我就這樣就可以了。

另外文化也是非常強調的一個方面，文化價值觀如果評分低，每年會做文化價值觀360度評估，如果你的文化價值觀不到一定程度，你是沒有辦法晉升的，所以最后結果更多的體現的是一個差異化的方案，對這些人就會自然分出有的人在前面，有的人就進入這個名單了，對于他們的結果激勵也會不一樣。

讓優秀人才脫穎而出

最后是讓優秀人才脫穎而出，為什么要強調這個，其實我們也發現說很多的傳統企業他們并不強調個人的突出，或者是說個人的最終的勝利，他強調集體的力量，但是互聯網是一個比較特殊的，互聯網很多時候真的是靠領軍人才，靠某一些單個個體的脫穎而出，能夠成就他的業務的，所以我們希望說有明星人才出現，就說到底就最后能不能培養出來幾個馬化騰，幾個馬云，幾個李彥宏，甚至是這些比較最起碼是現在的這些VP水平的人物，需要在業界有影響力的人物產生，這是比較挑戰的課題。

我們主要通過其他三個機制來看最后的結果：

第一，最高獎。從2011年開始到2015年，現在總共有17個團隊獲過最高獎，這個是一個挺大的獎，是公司希望有一個10人以內的小團隊，這些人不要超過總監級別，他們會做一個項目，能夠對公司產生很大的影響，而且他的項目的表現是絕對是超預期，每年應該有幾百個項目進入評選，最終能夠獲獎的項目非常之少，獲獎項目激勵程度非常之大，是可以獲得一百萬美元的股票，第一年的時候就有一個團隊獲獎，第二年的時候當時大家都以為可能每年就只有一個團隊獲獎，后來宣布3個團隊獲獎，最高獎現在已經成為公司的一個每年的非常重大的獎項，8月會在百度外面的草坪辦一個party，還請很多明星助陣，為了頒獎的典禮，也是對這些同學非常高的認可，有很多人在這個項目中脫穎而出了，因為我們也會發現有很多人，有一些同學會連續獲得最高獎，前兩天就訪談了一個已經獲過3次最高獎的同學。

但是會被我們關注到，他為什么能夠得獎，他在其中做了哪些貢獻，比較可喜可賀的是說這些項目并不是在一個組織內辦法的，他是需要協同的，你需要找到能夠為這個項目貢獻的其他組的人才，協同在一起把這個項目做成，這也是一個協同創新的推動。

第二，Hackathon（24小時工程師競技長跑）機制。這個是非常高大上的，基本上很多做的課題都是與我們的前沿技術相關的，比如百度的云技術，百度的個性化廣告策略，很多都是產生于最高獎的項目，還有一個比較民間的，比較平民的項目，因為不是所有的員工都能參加最高獎，你有可能這個課題報的評選不上，或者是組織內安排發現說讓你做不太合適，你能力還不夠，但是這個Hackathon機制是一個全民都可以參與的機制。

有一些同學可能在做一些公司非常對他自己來說，他不是特別感興趣的工作，但是又有很多創新的想法想實現，這就是他很好發揮得一個平臺，我有一個想法跟互聯網相關的，我希望實現他，就去做，而且可以找到志同道合的朋友，連接其他的部門的同學一起來做。

這是一個比賽性質的，因為他確實有點可怕，就是每次搞的時候是星期五晚上開始，下班之后大家就集中在一個大的房間里，分組之后就開始現場做，做24小時，這個東西現場做完之后，星期天開始評選，這個活動在公司內非常受歡迎，很多同學覺得說終于有一個地方發揮我的價值，有可能平時領導不太滿意我的工作，有可能我的績效是54分，但我就被選中了，而且會在星期天晚上到現場，高管會來現場看大家做了什么，并且給點評，他們可以當面交流，所以這是大家覺得非常好的創新機制，最早我們也做公司創新的提案，大家發郵件，這個好像寫一寫沒有什么后文，這是一個現場做的活動，我們的口號是行勝于言，希望我們玩的開心，還有非常酷的一個活動。

很多的項目最后申請了專利，甚至應用到生產線，這是一個非常受歡迎的，在這個其中我們也會做人才的追蹤和發現，會有一些非常有創新思維的人才能夠產生，可能績效不合格，但他是不是能換個地方，找到發揮他價值的崗位。

第三，潛力股項目。如果說前面兩個都是一些我們講說體制外選拔人，還有一個就是我們通過正式的人才盤點來選拔人才項目，潛力股項目是很多公司都在做的，我們也是做了好幾年，跟其他公司不太一樣。

我們是選的公司各條戰線，非常有潛力的員工，希望在他們的某一個階段，這個時間非常有熱情，非常有能量，他能夠釋放出來，能夠做一些不一樣的事情。

通過很多活動幫扶他們，除了潛力股被盤點出來之后，公司內部體系對他們做很多的，像剛才說的小馬拉大車也好，給機會也好，這是最主要的，我們這邊項目還會對他們做很多幫扶，比如說EMBA項目就是把MBA商學院的課程搬到了公司內部，不用花錢就可以去上一個小的MBA，學到一些商業的知識和視角。給他第二導師，會有一個其他體系的導師，去從別的業務視角給他，走出去，去年還去了一趟韓國，參觀韓國互聯網公司，其實會發現韓國的互聯網也是非常發達，他們有不到兩千人的公司，有點類似于騰訊，但他們什么都做，基本把BAT三家干的事都干了，而且效率非常之高，我們潛力股在那邊參觀完之后會有很多的感觸，他們也會回來落實說人家公司怎么能夠小團隊做，我們內部能不能實現這樣的機制。

所以其實潛力股項目，我們這些年來講的話，也為公司培養很多人才，現在公司重要業務的領軍人物基本上都是從潛力股項目出來。

百度的潛力模型

百度我們是有自己一套潛力的標準，每個公司不太一樣，我們是比較強調是說四力模型，洞察力、學習力，百度的風格是非常平等自由，那么其實他所有機制的背后也是強調說這個人要自主，自己能夠決定自己的發展。

總的來講，這四句話我們可以這么看，招最好的人是發現一些有潛力的人，愿意跳出束縛的同學，給最大的空間也就是機會分配，比如一個好的業務我是分給誰不分給誰，看最后的結果和脫穎而出，這個過程非常重要，這個過程如果你分配的好，你評估的公平的話，那其實我們就給了這個應有的人應有的回報，這樣的話其實他會能夠激發出他的動力，能夠帶來更大的人氣，再循環回去能夠讓公司招到最好的人，這是價值創造的閉環，希望能夠實現這樣的閉環，還在努力的過程中。

價值創造的過程呢，作為我們的人才發展部門，我們更多的是要給他們做賦能，前面提到的，他們能力不足的時候，我們怎樣讓他們上了戰場還能夠經常就是說開著破車就上路，這個時候怎么能夠繼續開下去，不保證出事。

人才苗圃

這是整個的創造閉環，那其實在這個機制下面，我們是有一些人才培養的項目，我們叫做人才苗圃，這邊可以看到不一樣的，培養計劃是一些比較小眾的項目，25歲的YTP，這是我們前兩年開始做的項目，跟管培生有點象，但又不同的是我們是內部選拔人才，希望他們在未來10年和15年可以成長成為高管，這些同學25歲是最有激情的時候，我們希望這時候提前給他一些輸入，最近也開始做一個項目，就是我們叫人工智能，百度人工智能也需要場景化，需要找到商業模式，希望他們在這方面有一些探索，發揮這些同學的聰明才智。

YTP和潛力股

YTP和潛力股都是屬于高級人才項目，初衷就是說公司看好你的未來的，投資你的現在，PGM和GM是在任的一些業務領軍人才項目，很多人才是一直都是在做專業管理，比如說他帶技術的團隊，有可能做到高級總監，他還是只帶技術團隊，或者只帶產品團隊，但是現在公司的業務，尤其像O2O的業務，其實他們是需要有比較多的商業性人才，能夠知道產品怎么能夠成功，然后業務怎么能夠賺錢，現在我們開始培養這方面的人才，但是剛開始的時候肯定人手不足，PGM要對整個產品負責，這個產品怎么成長，他的模式是什么，他未來怎么盈利，他都要去想，所以開始選這類人的時候，公司好像沒有這種人，大家都不行，說以前沒做過，就是會做技術，或者只會做產品，從來沒有想過這方面的事。

這個項目更多是組織轉型，我們希望更多的是向業務型管理來轉型，人才也是需要巨大的轉型，確實公司現在在綜合性的管理人才人才儲備是比較少的，我們希望給他們賦能，上崗的時候幫扶，很多同學他們確實已經做了調整，以前就管一個小的只能團隊，現在各種角色人都要管。有人反應，當PGM之后感覺特別爽，因為我每天都在做決策，忽然覺得自己特別重要，然后自己能夠說了算。但是也有很多同學很痛苦，說我原來一直管研發團隊，現在每天很焦慮，不知道怎么搞，我們現在除了發現有這種潛力的人，因為不是所有人他們都能夠轉型去做PGM的，發現有潛力的，有這種綜合管理能力的，他們能夠去做PGM，GM是事業部總經歷培養項目，這是從人才到人物的支持，希望他們能夠領軍，把這個業務做上去，從這個上面來看是一層一層的，就我們希望是說下面兩個有潛力的，聚焦高潛力的項目，他們能夠為上面在任領軍人才的項目輸送人才，未來有更多的潛力股，他們能夠成為PGM，這個也是我們現在一直在做的。

另外就是我們的領導力的發展項目，是比較大眾的，只要是你在這個層級，你都要會被覆蓋，后面會講到我們的領導力體系。

今年提出了一個名詞叫關鍵物種，其實大家都知道熱帶雨水中間有一些關鍵物種他們能夠促進雨林的繁榮，現在百度也強調生態的建設，這個生態建設的時候就需要有一些人能夠促進生態的繁榮，怎樣促進生態繁榮，不只要做自己的KPI以內的事情，他們可以把不同類型不同崗位的人集合起來，去推動對生態有利的事情，需要他們主動成為這樣一個角色，其實GM和PGM已經在關鍵物種，他們的角色就是需要發揮關鍵物種這個能力，可能有些人現在還不具備，還需要培養或者是需要找到更合適的人，剛才提的就希望這里面能夠找到可以去成為關鍵物種的人才，他們能夠去推動公司的協同創新。

我們對關鍵物種其實也提過，會具備幾個方面的特點，首先是開放的心態，他要能夠知道人在干什么，能夠主動的跟別人去聯系，他們要能夠協同創新，去主動推動事物，要有執行力，關鍵物種的發現呢，也是我們近期的一個課題。

百度MVCP領導力模型

剛才提到的除了我們小眾人才項目，大眾領導力發展項目給大家介紹一下整體的領導力模型，百度這邊我們是有MVCP領導力模型，是一個大的框架，為什么叫MVCP，我們是有4個層面的領導力。

其實領導力每個公司都有領導力的模型，百度也有領導力，我們對所有管理者領導者的要求和規范都是領導力來要求的，這是公司內部的統一的語言，每年的年終要做領導力評估，并且干部晉升都是以領導力的發展，領導力的評價來作為標準，我們百度的總監晉升，都要經過一個非常嚴格的中心，這個大家都反饋說其實對他個人領導力的現狀包括未來的方向有很強的指導意義，剛才強調的，我們的考核2+X，公司強調你不只是完成KPI，還要創造價值，這個價值是什么意思呢，就是你需要去看說你的業務有沒有從量變到質變，有沒有產生對格局的改變，因為其實有時候KPI是完成的很好，但是他沒有對業務造成非常明顯的影響，所以我們現在在內部包括人才規劃也會去問他，你這個業務到底有什么實質的，有沒有影響市場格局。

我們希望是說從打工者的心態到追隨者的心態，會促進大家對文化的認同，包括文化的融入等等這樣的一些課程，高管其實是需要有使命感的，其實在互聯網企業的高管也很不容易，他們內部的面臨的未來的壓力，包括新業務的怎樣競爭突圍，包括他們對自己的認識和怎樣高管之間怎樣能夠協同，我們也會有這樣的一些讓他們在一起討論，去年高管還去了一趟硅谷，會跟硅谷的一些知名企業的CEO做探討，通過這樣的活動，其實也是激發大家在一起思考他們之間怎樣能夠協同，怎樣能夠產生對業務有價值的一些行為。

這是整個的一個框架，整體的領導力的一個課程，也是分了幾個層次，有啟航、揚帆、MBA、領航，不同層級有領導力的專屬的項目，不同層級的強調的內容也不太一樣。我們更多的強調互聯網來講比較多的形式是說，我們叫自產自銷，很多他們自己要去，就可能我們不一定會給他們安排，讓他們自己去公司內部尋找，自己結隊，自己產生案例，這個案例能夠在公司范圍內做，互聯網很多形式都是讓大家集體來產生內容，來貢獻案例的一個方式。