目前國內富人家族的孩子中，僅有約10%的子女具備能夠繼承父母的優良品質，那么引進職業經理人就顯得不可或缺，已經有一批企業勇敢地踏出了第一步

　　對于家族企業而言，2009年依然是一個多事之年。2009年8月11日，真功夫第二大股東潘宇海委派的“副總經理”與公司總部人員發生“肢體沖突”，揭開了真功夫“股東內訌”的帷幕。此后的9月27日，央視二套《經濟與法》欄目以觸及法律底線的怪異形式曝出了遠東皮革家族的“豪門恩怨”，徹底顛覆了“家丑不可外揚”的古訓。

　　關于家族企業“富不過三代”的魔咒，葡萄牙人的說法最為形象，“富裕農民——貴族兒子——窮孫子”。調查顯示，中國家族企業的平均壽命不足三年。即便是在美國，家族企業的傳承也不容樂觀，能夠存活到第二代的占30%，到第三代還存在的只有12%，而能夠傳承到第四代及四代以后的僅為3%。

　　令人略感欣慰的是，大午集團所倡導的“私企立憲”以及美的電器所推行的“去家族化”為迷茫的家族企業帶來了鮮活的成功案例。在此，筆者將結合對“大午模式”的評析來探討家族企業的“整體傳承”，并透視家族內訌中的“是非恩怨”。

　　大午集團的“私企立憲”

　　長期以來，貸款難一直是困擾中小企業的一大頑疾。與其他中小企業一樣，創業期的大午集團也面臨著資金瓶頸。受融資渠道的制約，民間集資也許是大午集團當初的首選。沒成想，2003年5月27日，孫大午被徐水縣公安局以“涉嫌非法集資”逮捕。

　　塞翁失馬，焉知非福。158天的“牢獄之災”盡管讓孫大午覺得“生存的價值太低了”，但另一方面，突如其來的災難也迫使孫大午不得不倉促地作出企業傳承的決定，對于長子孫萌、侄女劉平來說，這無疑是個重大的考驗和歷練。忐忑不安的交接使孫大午夫婦陷入了對家族企業體制與制度的沉思。歷經一年之久的“上下求索”，被稱為“大午模式”的“私營企業君主立憲制”終于宣告誕生。

　　也許是受諸多引進職業經理人失敗案例的影響，也許更多地是受“肥水不流外人田”思想的制約，孫大午選擇了家族財產的“整體傳承”。在孫大午看來，“去家族化”名為打造“公眾企業”，實乃“沽名釣譽”。大午集團的“私營企業君主立憲制”由三部分構成：其一，堅持家族的產權不予分割，采用“整體傳承”方式。為此，企業成立監事會，而監事長這個職位只在孫家“世襲”。其二，家族其他成員，以所在崗位享受崗位工資和實現一定比例的分紅。其三，重大決策由監事會、董事會、理事會的“聯席會議”裁定，其中，董事會是決策機構，理事會是執行機構，而核心領導層由企業全體員工選舉產生。

　　在孫大午看來，“大午模式”充分吸納了英、日“君主立憲”制的優點，“監事長”和“選票”猶如“君主”和“民主”構成的“兩只腳”，只要能夠確保“兩只腳”互相協作，靠權力制衡機制和使用優秀人才就能維系企業的持續發展，在這種制度約束下，“董事長是誰已經不重要了”。

　　對于破解家族企業的傳承障礙來說，“大午模式”的貢獻值得肯定。但一個不容小覷的問題是，“大午模式”也存在一個軟肋——“私企立憲”制的推行是建立在“強權監事長”基礎之上的。當孫大午不在時，他的繼任者能否像他那樣具有一呼百應般的“人格魅力”？答案如若是否定的，那么，“君主”和“民主”兩只腳又如何協作一致？但愿“大午模式”能夠在不斷探索中日趨完善。

　　家族企業轉型難題

　　為規避“各領風騷三五年”的悲劇，一些家族企業在管理專家的指導下，以股權的“公眾化”為宗旨，踏上了“去家族化”之路。然而，由“家庭式管理”過渡到“職業經理人管理”并非一帆風順。當“皮革大王”王敏對“王氏家族”實施“削藩”計劃以引入職業經理人時，遭遇到家族成員的強烈抵制，不僅導致職業化管理之夢破滅，而且自己也被家族成員強行送進精神病院。

　　無需爭辯的是，誰也無法提供一個一勞永逸的“標準模板”來確保家族企業的基業長青，但是，我們可以通過剖析引爆“家族內訌”的深層原因來尋找家族企業做“活”做“長”的制度歸宿。歸結家族企業短命的根源，一方面在于其蹩腳的商業模式，但更為致命的問題在于，家族企業在“轉型期”或“傳承期”存在嚴重的“治理”缺位，致使無序的“家庭式管理”無法向有序的“職業化管理”順利過渡。

　　對于創業期的家族企業而言，要跨越“生死線”，關鍵在于能夠以最快的速度、最低的價格向市場推出合格的產品。此時，家族利益與企業利益在“做精產品”這一管理主旨上高度一致。但當企業跨過“生死線”之后，家族利益與企業利益開始發生偏離。在“職務決定利益”的情況下，之前掩蓋在“救亡圖存”之下的家族成員利益沖突有了爆發的沖動。

　　站在代表企業利益的“領航者”的立場上，要做百年老店，必須實現管理的職業化和專業化。但不得不承認的是，不是任何“家族成員”都具有職業化的潛質，那么引進職業經理人就顯得不可或缺。不容置疑的是，引進職業經理人，一方面意味著企業管理水平的提升，另一方面也意味著企業利益的分享。

　　但是，在維護家族利益的創業元老看來，“領航者”所發動的“職業化之路”存在“動機不純”之嫌。在真功夫的“股東內訌”中，潘宇海之所以竭力抵制蔡達標引進職業經理人，并不是潘宇海對職業經理人有偏見，而是旨在保護自身的既得利益不受侵犯。再者，對于那些在創業過程中立下汗馬功勞的元老來說，家族企業的轉型期也是“領航者”應該向他們兌現利益承諾的“犒賞期”。此時，再讓這些已厭倦了“風餐露宿”的功臣為了企業利益而“勒緊褲腰帶”，顯然令他們難以消受。

　　另外，對于職業經理人來說，不管在別的企業里多么“會念經”，在管理基礎薄弱的家族企業內一定能體會到“處處碰壁”的尷尬。在遠東皮革，“皮革大王”引進的三個空降兵在碰了一鼻子灰之后，不得不因“未能完成合同約定的工作”而被迫辭職。

　　還是美的集團董事長何享健對“去家族化”的火候把控得比較到位。在美的電器推行“去家族化”之前，何享健構建起了股東、董事會、經營團隊構成的“三權分立”的經營模式和集權、分權體系，并在此基礎上形成了“職業化管理”的基本框架。誠如何享健所說，“只要這些做好，誰接班都對美的影響不大”。資本市場對何享健的自信給予了積極回應，2009年8月27日，在美的電器新一屆董事局成員主政第一天，公司股價上漲6.02%。無疑，這是對美的電器“去家族化”成敗的最好詮釋。

　　值得一提的是，家族企業并不必然是不符合“現代企業制度規范”的，尤其是對于創業期的企業來說，“家族制”有著其他企業形式所不可替代的管控優勢，世界上最成功的一些企業也是從家族企業發展而來的，如強生、福特、迪斯尼等。但是，要規避“共苦不同甘”的悲劇，無論采用“民主傳承”還是“去家族化”，都必須妥善解決“元老退出”難題，并借助于合理的制度安排實現“家庭決策權”與“經理人經營權”的分離。否則，抱著僥幸心理來推行“企業傳承”無異于玩火自焚。