問題一

組織架構調整在我們公司非常頻繁，大概每半年就會有一次大的調整。請問如何判斷一次組織架構調整是否成功？組織架構調整時，公司中人才培養部門應該如何應對組織架構調整？

【答】

1、如何判斷一次組織架構調整是否成功。

首先，我們要明確為什么要調整組織結構？一般來講，我們調整組織結構都是在組織的戰略發生了改變（如轉型），或者組織目標需要進行調整，或者公司內部出現嚴重的問題（諸如組織效率低下，事權不明等等情形）才會進行組織結構的調整與優化。

第二，只有明確組織調整的目的，我們才能決定需要對組織進行整合，還是調整，還是優化。一般組織戰略改變，通常的做法是對組織進行整合，這個時候就需要根據新的戰略，把組織進行合并，或者精簡。如果是組織目標調整了，比如業務量減少（增加），相應的組織就要精簡或增加。如果是組織內部出現問題，則需要多流程，職能，崗位進行梳理，對組織進行優化。

第三，判斷一次組織結構調整是否成功，應該至少從以下幾個方面來判斷。一是調整后的組織跟公司戰略是否匹配；二是是否能保證組織目標達成（實現）；三是組織還有沒有諸如組織效率低下，組織相應速度滯后，事權不明，扯皮等現象。

2、人才培養部門應對組織結構調整。

首先，明確組織調整的目的，深刻領會公司戰略，自上而下的統一思想和認識，充分溝通。

第二、針對調整的目的，進行流程梳理，職能再劃分，崗位再設置。

第三、人員的調整以及培訓，使之適應新的崗位。

第四、在運行一段時間后（三個月或者更長），對組織調整效果進行評估。

問題二

“扁平化管理”的弊端有哪些？

【答】

組織的扁平化是一種趨勢，華為創始人任正非說過：讓聽得到炮聲的人來做決策！·····我們機構設置的目的就是為作戰，作戰的目的就是為了取得利潤。這應該是對組織扁平化最經典的詮釋吧。

但是組織扁平不是越扁越好，越平越好，這里有一個“度”的問題。一定要綜合考慮公司企業文化，業務性質，規模等，那些部門需要扁平，什么時候開始進行都要做充分的調研。

扁平前要做調研，并把基礎工作做好，扁平后密切跟蹤效果，有問題隨時解決與糾正，只有這樣，才能避免出現扁平后出現“空心化”。

問題三

企業職能部門如何去科層化？項目積分的權重設計方式？

【答】

1、企業職能部門如何去科層化

我的理解應該是二個方面的問題：一是哪些中間層需要去掉？二是如何建立新的組織型式？

對于第一個問題，我個人認為從以下幾個方面考慮:一是跟戰略無關的組織，一定要去掉；二是對目標實現或者說不能創造價值的組織一定要去掉；三是導致指令傳達冗長的組織要簡化；四是事權不明確，導致扯皮的組織一定要優化；

對于第二個問題，在去“科層”前，就應充分考慮設計好新的組織型式來替代。我這里介紹一家公司的做法供大家參考，這家公司原來的行政部門組織結構是這樣的：

透過以上可以看出，優化后的組織機構把決策職能與事務性職能分開，使人力資源部門的職責更明晰。人力資源中心專職人力資源政策的制定，調研，制度制定，修訂，監察，由人力資源方面的專家組成；人事與行政中心專職人事政策，制度的執行，并將原行政管理為主的模式向以服務為主的模式轉變，提高人事服務水平，使人事工作貼近員工。

2、項目積分的權重設計方式？

項目積分權重的設計，目前沒有一個絕對的標準，因為每個項目的內容，工作量，難度系數，時長都不一樣，即使項目名稱相同，也是相差很大的。

如何做到相對公平合理，我們的做法是首先整理一份公司的項目內容清單，然后對每個項目的工作量、難度，時長進行分級（一般分為5-7級），此項工作經過充分討論，論證后頒布實施。

然后按百分比賦予權重，我們的做法是項目難度50%（也可以直接賦50分），工作量30%，時長20%。

再后，我們賦予項目參與者的系數：項目召集人1.5，首席工程師（管理師）1.3，其他參與者1.0.

最后，根據每個人的參與度計算出個人的項目得分，再依據公司制定的分配方案計算獎金。
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