“怎么？變革也要分先后次序嗎？依據何在？”

是的，當一種變革成為其他所有變革的前提，并且最最困難時，我們就有理由稱之為第一變革。

如此的第一變革，從中國企業的特殊情境下，很顯然就是法治，就是在中國企業牢固確立起法治的根基。

首先從序列的意義上講，沒有法治（第一變革），就沒有一切。

比如：中國企業品牌建設的困局在于第一變革的缺少。

要論企業對牌子的重視，世界上恐怕沒有哪一個國家能比得上中國，中國人對名號、名份、名器之類的玩藝歷來具有莫大的熱情，中國企業做夢都希望自己擁有一個令無數消費者樂此不彼的金字招牌。因而，在中國企業界屢見不鮮的情景是急如風火的老板千方百計，百計千方地請來搖頭晃腦的策劃高人，于苦思冥想，搜腸刮肚之余奉上種種匪夷所思的奇方異術。然后一番不惜血本的地毯式的廣告轟炸，速推出一個有“牌”無“品”，有知名度無美譽度的字符圖騰。為什么無品、無美譽度？因為品、美譽度的建立有賴日積月累的優質服務，有賴于靠制度、流程、考核做強大后盾下的優質服務。一言以蔽之，沒有第一變革的法治根基，就沒有中國企業的品牌建設。

又如：中國企業文化培育的困局在于第一變革的缺少。

早年老板們由于對企業文化培育的認識較為模糊，選幾個流行的名詞和標語往墻上一刷，然后大會小會上起勁的講，大報告小報告中賣力地寫，就成了所謂的企業文化培育。其中的佼佼者也不過是比別人多一些統一的服裝、統一的形象設計。近兩年老板們對企業文化培育的認識已非常到位，都懂得企業文化的培育分三個層面，都懂得需要將文化理念體現于制度，靠制度去強化、固化、物化。按理這時的企業文化培育總得有所收獲了吧？但形勢依舊不容樂觀，因為靠制度強化、固化、物化的前提在制度管理，而制度管理又是那般的千難萬難。還是一言以蔽之，沒有第一變革的法治根基，就沒有中國企業的文化培育。

再如，中國企業執行力打造的困局在于第一變革的缺少。

在人治氛圍濃厚的中國企業，一方面人人唯人是從而非唯法是從，上級指令會不會被下屬執行，以及執行的程度如何主要憑上下級之間的關系和面子，關系硬、面子大的就執行，反之就不執行，就一推二拖三敷衍，不了了之；另一方面凡事該不該做、該怎樣做、做得好壞全憑高度集權的老板一個人說了算，員工既無做事的動力，也無做事的能力，甚至連單獨承擔責任的機會都沒有，執行力不弱才怪。

中國企業對執行力的打造常常靠洗腦，靠反復宣講《致加西亞的一封信》、《沒有任何借口》之類的書籍，老板們自以為是地以為，只要將員工變成唯命是從，“叫他上東不上西，叫他打狗不吆雞”的奴才，企業的執行力打造便功德圓滿。這種形式的執行力打造不免會使企業陷入一道惡性循環的怪圈：老板的個性越強→人治的陋習越重→對執行力的渴望也越強→企業實行愚民式的洗腦策略越厲害→內部的人際關系越復雜→企業的執行力越弱。仍然是一言以蔽之，沒有第一變革的法治根基，就沒有中國企業的執行力打造。

諸如此類的例子還有：

中國企業IS9000質量認證的困局在于第一變革的缺少……。

中國企業以人為本的管理引進的困局在于第一變革的缺少…

我們甚至于可以一直的舉下去，營銷管理、生產管理、質量管理、技術管理、員工管理、戰略管理等不勝枚舉，總之，中國企業所做的，一切旨在與世界接軌的變革努力的功敗垂成或胎死腹中，其最終原因都能夠一一追溯到第一變革的缺少上來。

第一變革之于企業猶如消化吸收系統之于人類。女人的消化吸收系統可以確保它們吃進去的是雞鴨魚肉，擠出來的是奶，而男人則不然，男人不具備女人特有的消化吸收系統，雖然吃進去的也是雞鴨魚肉，但擠出來的卻只能是用作肥料的糞便。一個消化系統良好的人，吃什么吸收什么，補什么；一個消化系統失調的人，無論吃什么都于身體無補，吃五谷雜糧，拉稀；吃山珍海味，拉稀，吃什么，拉什么，統統拉稀，拉得一塌糊涂。

中國企業第一變革的門檻邁不出，制度管理遲遲不到位，消化吸收歐美現代企業管理的機制不具備，不管輸進去什么樣的管理科學和藝術，到頭來都會由于消化吸收系統的毛病而異化為不倫不類的半吊子。半吊子不是歐美現代企業管理的錯，而是缺乏第一變革的錯。第一變革雖然不能解決中國企業的所有問題，但第一變革是解決所有問題的第一步，所有問題的解決一定離不開第一變革這個大前提。沒有這個大前提的時候，吃進去十分歐美現代企業管理的藥力，只能見到三分的功效；有了這個大前提的時候，吃進去十分歐美現代企業管理的藥力，有可能得到十二分的功效。

其次從困難的意義上講，建立法治（第一變革）是典型的太歲頭上動土。

第一變革說穿了就是由大權獨攬的一個人隨心所欲地治，轉變成以權力制約權力的多個人、多個部門按規章制度治，因而，在第一變革中首當其沖的不是別人，而是手握企業大權的最高領導人，是老虎嘴上撥毛。這就決定了第一變革的難度既非歐美企業法治狀態下的管理變革，又非中國企業內的其他變革可以同日而語。

歐美企業法治狀態下的管理變革，如供應鏈管理、客戶關系管理，其難點主要在觀念的轉變，不在于執行。他們已經樹立的法治權威能確保企業員工即使在不理解的情況下，也能將新的變革措施付諸于行。套用兩句官話，他們理解的執行，不理解的也會執行；執行不執行是法治觀念的問題，執行得好壞是對新管理的觀念、個人能力的問題。第一變革就不同了，其困難是雙重的，不但在觀念，而且從頭到尾都會碰到不予執行的障礙。第一變革的對象是人治，而人治的特點就是認人不認法，在人治的障礙沒有得到有效克服前，有關第一變革的執行也不會例外。

中國企業人治狀態下的其他變革，如部門間的職權調整、工作流程的重新設定，其難點雖然也是雙重的，也會碰到執行的障礙，但終究有手握企業大權的老板做變革的后盾，全部的障礙都可以因為他的一句話、一個命令而煙消云散，部門、崗位上的意見再大，也只有乖乖執行的份，要不卷鋪蓋走人。第一變革則不然，第一變革的第一難點在手握企業大權的老板自身，企業內部沒有任何一個人有資格、有能量去動一下老板的奶酪。打個不恰當的比喻，水平相當的兩個人下象棋，吃掉對方一兩個子容易，但要將住對方的軍，并且把對方將死就不容易。

更不容易的還在后頭，在看不見的人心深處。卡耐基說人性的弱點之一是喜歡聽好話；中國也有類似的俗語像“話不投機半句多，酒逢知已千杯少”。什么叫說話投機呀？你講話，我一旁不停地點頭稱是，不停地表示欣賞，你就會興奮不已，滔滔不絕地一直講下去；反過來，我不是搖頭，就是冷笑，你還有興趣繼續講嗎？沒有。尊重和自我實現感是馬斯洛五個層次需要中的最高需要，尊重和自我實現感又是什么呀？你大權（包括技術、學術、藝術等所有權威）在握，別人都有求于你，聽命于你，畢恭畢敬于你，你呼風喚雨，你的設想、計劃一一變成現實，你的成就感、滿足感當然強。所以，我覺得人性的弱點也好、尊重和自我實現感受也罷，都無非在表明同一個意思，表明人都有自主、集權的天然傾向，我等蕓蕓眾生之所以不集權，是因為無權可集，有權可集時，一樣要集的。這一點，就連新經濟的帶頭人比爾蓋茨也不能免俗。

“微軟高級副總裁約翰遜回憶道：‘所有事情都要去找蓋茨或者鮑爾默。結果做事速度開始慢了下來，而且大家不清楚某件事情如果鮑爾默不同意，還要不要去找蓋茨。’……不爭的事實是蓋茨喜歡公司的這種組織方式，自上而下，由他做主。他喜歡插手去管公司的各方面的事務。他創造出中心輻射的組織結構是事出有因的，因為他喜歡它帶給他的凌駕于他人的權力，分散意味減少權力（摘自《重新啟動微軟》一文）。”

真皇帝喜歡君臨天下的感覺不必談，就是張鐵林等演員，明知道自己在演戲，不是真做，也會不自覺地演出感覺、演出脾氣來。“擅演大清皇帝的張鐵林曾一語道破演技秘訣，當群臣跪伏于前，山呼‘吾皇萬歲、萬歲、萬萬歲’時，我的皇帝感覺就有了。”

正因為包括企業最高領導人在內的人人都有自主、集權的天然傾向，所以我才在堅持第一變革乃當務之急的同時，深感其不容易，深感其為中國企業第一難！